竞争优势可以长期持续，还是转瞬即逝？竞争优势从“持续性”的、变为“暂时性”的、进而成为“瞬时性”，竞争优势可以持续的时间越来越短。
竞争优势是否能够持续，或者说持续多久，不好统而概之，不同行业的稳定性不一，需要具体行业具体分析。
企业如果更关注持续优势，可能陷入惰性；更多关注瞬时优势，可能失去根基。涉及到的理论有如多萝西·伦纳德-巴顿的“核心刚性”、理查德·达维尼的“超竞争”、大卫·蒂斯的动态能力、丽塔·麦克格兰斯的“瞬时竞争优势”、 雷富礼与罗杰·马丁的“累积优势”等。
深思与涌现
在数字时代，我们看到竞争者可能来自于其他行业，流行的说法叫跨界打劫。生态之中，更可能跨越行业边界。但并不是每一家企业都有机会、资源、能力跨越边界，它们需要安心于行业之内的发展，多一些工匠精神，打造更好的产品、服务和竞争力。而对于那些边界跨越者，也要明确自己的战略重心和核心行业，做好行业内业务与行业外业务的平衡，避免陷入战略迷失。涉及到的理论有如丽塔·麦克格兰斯的“竞技场”、平台/生态商业模式等。
封闭和开放
数字时代，人们更强调合作、共创与价值创造，而不是过去强调的竞争、博弈与价值攫取。人与人、组织与组织的关系是难以界定的，以共创来说，在创造的阶段，参与者之间是合作关系，而创造结束之后进行价值分配时，就开始了竞争关系。企业与客户也是竞合的关系，客户参与产品设计，并非总是免费的，也不应该是免费的。涉及到的理论有如共同创造理论、生态理论、PARTS竞合理论、战略联盟、物联网战略、共演战略、商业模式理论、颠覆性创新等。
内源与外源
适应环境的代表性理论是迈克尔·波特的竞争战略理论，假定产业结构不变，企业战略源于产业结构，即结构塑造战略；塑造环境的代表性理论是钱·金和莫博涅的蓝海战略，认为战略是可以塑造结构的。数字时代，新产业的出现，以及生态模式的流行，让人们看到塑造产业与环境的可能性。塑造环境自然吸引人，可以获得更大的成功，但是风险也更大，实现的可能性更低。涉及到的理论有如竞争战略理论、蓝海战略理论、生态理论。
革命与进化
这些问题是战略讨论的热点话题，也是战略管理的基本问题，在数字时代，凸显出来。
八大问题，也是八组悖论，每组悖论中的两点，无论多么流行、多么代表趋势，都不会成为犹如“政治正确”一样的“战略正确”，只承认其中一点都是在制造神话。
管理者能够处理好其中任一组悖论，都是不容易的，若要同时处理好这多重悖论，就更是难上加难了。
其一，是竞争环境的问题，我们发现作为战略缘起的环境，讨论得相对不多，“动荡说”、“ VUCA说”几乎成为共识，成为不做讨论的基本前提，正如本章开篇一样。所以，首先讨论环境问题。
其二，是平台/生态问题，行业VS跨界、封闭VS开放、竞争VS合作、内源VS外源、适应VS塑造集中体现在平台/生态战略上，足见这个问题的复杂性。
如果用一个词来概括我们这个新时代，估计就是“动荡”，相关的词还有“巨变的时代”、“变革时代”、“颠覆性变革时代”、“急剧变化的时代”、“VUCA时代”、“跃迁”等。果真如此吗？
动荡的神话
“自现代工业系统于1890年到1920年间形成以来，企业组织面临着愈来愈广泛、愈来愈复杂、也愈来愈根本的变化。
企业环境的这些变化起因甚多：劳动力、世界贸易形态、技术、以及政策。在其他时代，这些因素本身都曾经历过变化，但眼前的情景却有别于以往——这些变化已更加深远，而且还同时发生。在这个变迁的时代，企业组织必须学习以全新的模式去运作。”
我想再碰碰运气，看看有什么发现，又发现了这么一句话：
我们的“世界观”、“范式”、“框架”或者说“看待世界的方法”并未涵括这种动荡。而且，对于商业环境所发生的变化，我们现有的理论未能针对其性质和种类对症下药。目前的研究强调组织的静态性质和组织外部环境的可预测的、相对确定的因素。一个新理论框架确是时之所需。
我想，四十年的时间，足够说明问题了，无需再去翻阅更早的书籍了。这类对时代巨变的界定，几乎成了一种标准化的论述模式，所以与其说这是对事实的描述、对形势的判断，不如说是一种修辞手法。
管理者不妨琢磨一下，动荡的究竟是环境，还是自己的心。我想，“动荡”已经把企业家与管理者折磨得够心烦意乱、焦躁不安、痛苦不堪的了，似乎如果不马上采取行动，明天自己的企业就会倒闭。在这种心态下，容易受他人意见的影响，容易盲目地采取行动。
例如，急匆匆地引入不知道如何使用的新技术和新模式、制定不切实际的数字化转型方案、采取激进的、“风暴式”的变革方式，等等。怀着一个“动荡”的心，如何作出明智的决策？无论环境是否动荡，“静心”都是重要的。
变与不变
2017年，《清华管理评论》有一篇“现代营销学之父”菲利普·科特勒的专访，讨论了营销的变与变，他强调，“营销的本质，在于创造卓越的客户价值，在客户价值的基础上兑现公司价值”，这无论是在传统时代，还是在数字时代，都是不变的。如果我们忘记这一点，大数据营销也好，社群营销也好，无论什么新营销方式，都会走向歧途。
丽塔·冈瑟·麦格拉思是一位明星学者，她的研究方向就是动荡环境下的企业战略和创新。麦格拉思研究了五家超凡增长的企业，这些企业连续十年保持5%的增长率，而且经历2008年的经济衰退，发现这些企业是有一些共性的，其一是“快速适应力”，其二则是与之相对的“捍卫稳定性”，她指出，这些超凡增长的企业既高度灵活，又异常稳定。
这些企业通过多种方法保持稳定性，包括保持稳定的高管团队、坚实的客户基础、管理企业文化、留住人才、避免战略的骤变与破坏性业务的剥离。
保持不变的价值在于为处于动荡环境中的企业提供了基本的秩序，减少失控感、焦虑感，避免了混乱，员工知道做什么、不做什么。这些看似平淡无奇的运营方法，就像一个人坚持良好的生活习惯，如果每天坚持锻炼身体，就会提高体质和免疫力，当病毒来袭时，更具抵抗力。
位置与节奏
但是，企业家与管理者需要清楚的是，既然我们认为时代是动荡，那么就要问：这份动荡是谁的？动荡是时代的，不意味着是你的。
不同的行业受到数字化影响的程度是不一样的，参差不齐。有的行业数字化程度高一些，有的低一些，这是由行业属性决定的，我们不能说某一个行业的企业家普遍的不思进取。
这要看一个产业数字化的难度是大还是小，数字化可能创造的价值是大还是小，也要看企业自身的具体情况。我知道一家制药企业，其排产处在手动阶段，几乎没有任何管理信息系系统，其采购主管说，几百家供应商都在他脑子里。在制药行业中，固态药与液体药的自动化难度也不一样。
虽然这家公司一切追求最先进、最前沿，请咨询公司设计了工业4.0方案、前中后的三台组织，但是一口吃不成一个胖子，企业还是需要回到自己企业与行业的特点，想清楚什么时候数字化，以一个什么样的节奏数字化，以及如何进行数字化。
在出自高德纳的两位研究者杰姬·芬恩与马克·拉斯金诺的著作《精准创新：如何在合适的时间选择合适的创新》中，讲述过一个故事。
在上世纪九十年代，在英国零售业掀起了一场营销革命，即数据库与个性化营销。其中，唐·佩珀斯和马莎·罗杰斯的著作《一对一营销》起到重要作用，他们强调，超越细分市场，直接关注个体的需求和忠诚度。
但是，到了2000年，随着忠诚度卡被质疑和批评，热潮开始退却，零售商开始放弃忠诚度卡计划，西夫韦亦是如此，其CEO认为，那不过是“一背包的石头”、“花哨、无用的塑料”。
经此一战，最终的胜利者是特易购，特易购成为英国百货行业的龙头企业，源于其在挖掘和利用卡片数据方面的不懈努力。
在我们讨论新技术的时候，忽视了一个问题，就是老技术何去何从的问题。一项技术并不是孤立存在的，往往与其一系列的互补技术、生产网络、制度体系等构成一个系统，若想将之打翻在地、沉底摧毁，并不是一件容易的事情。
老技术还会有其生命力，可能继续存在很长时间，或者以变换形式的方式再次出现。在电控燃油喷射系统出现后，化油器整合了电控燃油喷射系统的一些组成部门之后，继续改进而未消失。新老技术的平衡也是一个很难的问题，一不小心，就成为固守的典型，或者冒进的典型。
简单总结，最关键的不是动荡与否，而是如何面对动荡，即定心以对，把握节奏与时机。