传统KPI机制下的共识方式是“自上而下逐层分解”，而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——强调横向、纵向的目标对齐，通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，不同部门之间对于强关联性的目标进行跨团队支持。在反复对齐的过程中，避免内部目标方向的不一致，造成人员配置、行动节奏、时间设置和资源投放的错位，最终失去目标的达成。
另外，KR是由下而上“自主决定”而且是“基于进度”的，则大大激发了基层员工和中层管理者的主观能动性。在“承诺”的氛围下，“欺上瞒下”、“报喜不报忧”的痼疾消失了，一线的本真情况通过相关的管理软件以周为单位对于KR进展在线上频繁刷新，让高管团队在应对挑战、分配资源、考核绩效和提拔人才以及优化目标方面有了充分的依据。甚至如果遇到“O”选错了，也能给决策者提供止损的机会。自然，痛点2（KPI本身 “带病上岗”）也就逐渐消失了。
那么，如果引进OKR 管理，需要具备哪些现成的抓手，才能顺利落地呢？
其中，前三项是必须且必要的条件，即使后三项没有完全准备好，也可以先在一些团队中开展试点，积累经验，循序推进，这样才能使OKR成为管理神器，否则就是鸡肋。
特别需要注意的是：
如果您所在的企业已经有扎实的“绩效管理运营文化和体系”，同样可以考虑引进OKR管理，让自驱力强的员工以项目管理的形式对于一些与战略发展极为相关的未知领域发起挑战，进而带动整个组织的创新激情和战略的跨越式发展；
如果绩效体系本身不完备，而且高管团队中“伪高管”居多，那您需要快速和企业负责人达成共识，有计划、有章法地开启自上而下的组织变革和“绩效管理+OKR”的强行植入，迅速通过有图有真相的方式淘汰“伪高管”和中层“南郭先生”；可以先找到切入点，从部分做起，进而扩展至全组织，让企业凤凰涅槃；
如果您本人对于绩效管理的认知和实践有差距，请结合数字化转型加速恶补这些方面的知识，逐步提高HR在组织中的影响力，毕竟时间不等人啊……
综上所述，无论经济环境如何变化，作为人力资源部，依据企业的发展战略，协助企业高管团队尤其是企业负责人，借助绩效管理系统和OKR工具，淡定地从核心目标、关键结果、运行效率、数字化转型/升级等方面，务实地融入业务运营的过程，让企业的核心竞争力快速提升，让更多有抱负的人才涌现并且有施展才华的平台。