讨论“回归管理基本功”，先从现实问题或困惑出发。管理有什么困惑呢？一个非常显著的困惑是：管理听起来容易，做起来难！
管理学很好懂，一讲就懂，只要有小学语文的水平，不但能听懂还能讲，管理学就是这么容易。但是看懂容易、听懂容易，能够把管理做好的企业却很少，或者说大家感觉把管理做好的难度很大，这是一个极大的反差。为什么会出现这种情况？背后真正的原因在哪里？如果理解了这个问题，才能真正清晰“回归管理基本功”的意义。
管理为什么“听起来容易，做起来很难”，我想有三个原因。
一、对管理的本质理解不到位
基本功也可以理解为一个本质。企业里很多科班出身的管理者，看起来很专业，但在实践中却没有理解到管理手段、管理工具、管理方法背后的本质，经常出现“专业性正确，本质性错误”。
有的企业认为“基本法”很有用，就找管理咨询公司或自己把它写出来，但是，写出来就管用吗？如果写出来就管用，我们不就可以成为世界首富了？只写出来是不管用的。那么，“基本法”起作用，背后的本质到底是什么？有这么几点：
一是企业持续成功，需要在哪些领域、遵循什么样的指导思想去做？基本法是帮助企业完成系统思考——企业持续成功的核心逻辑和基本原则。这是基本法内容的本质，也就是讲，它的内容不神秘，就是问自己，我们实现持续成功，需要在哪些方面坚持什么样的指导原则。
二是企业要按照基本法去做，它才会起作用，只写不做就是废纸一张，就是没用的文章。这是第二个本质。一定要按照持续成功的逻辑和基本原则去做、去行动，才能成功。
三是如何才能促进大家去做？一定是一个共同学习，共同思考，形成共识，共同成长的过程。绝对不会读一遍，听一遍就能明白，就能形成共识的。我们回过头再看华为，华为基本法折腾了三年，实现了团队共同思考、共同学习，同时形成共识，只有认知、认同，才会有行动，但人的认知是一个过程，我经常形容“人的思想工作”就像揉面一样，需要一个过程。这是第三个本质。
有些企业以为基本法是一个秘招，需要请一些“神人”来把这个秘招做出来。其实不是这样，基本法的核心就是以上这三点。企业要自己把持续成功的逻辑想清楚，一定要按照这个东西去做，这是最难的；要让大家去做，必须得折腾，一定要让大家都知道，形成共识，这是一环扣一环的。无论什么样的企业，都可以照此自己去复盘、去对照。
从本质出发，需要避免“秘招”思维。很多企业把“基本法”当成一个秘招，看到华为搞基本法，做流程等等，最后成了一个伟大的公司，就认为自己这么做也会伟大起来，如是，请IBM来搞流程，以为这些招会自动起作用，就会让自己伟大起来，这是一个错误的逻辑，本质还是“自己要想透，自己要做到、要坚持做到”，还是那句话，若有这种躺赢的“秘招”，我们岂不是全球首富？
有咨询公司做过一个调研，90%以上的企业认为绩效管理很有必要，但同时也有90%以上的企业认为其绩效管理没有做好。再看一个反常的现象，除了绩效指标之外，绩效管理制度、绩效管理流程等在网上都有，都是一样的，大体上华为是这么干，阿里也是这么干，其他所有企业都可以抄，没有秘密。但为什么有的企业绩效管理做得好，有的企业做得不好呢？绩效管理的难题到底在哪里呢？这背后的本质是什么？
1. 绩效管理的核心是“打胜仗”的管理。我经常讲绩效管理经常出现两个错位，其中一个就是员工绩效与公司绩效错位，员工评价都不错，但公司想要解决的很多问题都没有解决，甚至业绩下滑，或竞争力下滑。这个背后的逻辑是：员工绩效与公司绩效错位——一定是考核的并非你想要的——没做目标管理，或者是做了目标管理还是有问题——目标管理过程正确，但内容不对——内容是如何打胜仗——问题的关键是我们的经理人员要想清楚“打什么仗，如何打胜仗”，绩效指标是水到渠成的问题，是“打胜仗”的表达。
我们再看看经营分析会的本质是什么？是对“打胜仗”的复盘：
● 打什么仗？
● 这个仗到底怎么才能打赢？
● 我们打得怎么样？
● 原有的假设判断有问题吗？需要调整吗？
● 下一步应该怎么打？
但有多少公司的经营分析会是这种导向呢？甚至很多公司的PPT、表格都很漂亮，计划、预算有哪些差异都在说，但真正的战况、真正的问题都没有表达、思考和讨论；另外一个错位就是如何理解“仗”，这也是一个关键，就是我们要的关键成果。
举个例子讲，一个零售连锁企业可能是“来客数”、“复购率”；一个产品类企业可能是“收入增长”、“战略市场或战略客户占有率提升”、“新产品突破”、“有质量的成本降低”等。如果不是以“仗”为原点去讨论问题，有可能我们讨论了一大堆问题，但其实已偏离了我们要打的“仗”。
这才是绩效管理的核心内涵和功能。如果不把这个核心内涵想清楚、琢磨透，绩效管理的绩效极有可能就是错的。很多企业就是简单化地把绩效管理搞成了指标管理，这就违背了绩效管理“打什么仗、怎么打赢”这个本质内涵了。
2. 绩效评价是区分而不是衡量。绩效评价的目的不是把每个人的贡献精确的衡量出来，比如，96分、97分、96.5分等，而是把那些做事用心，能打胜仗，做出了更突出贡献的前20%和绩效不合格的后10%区分出来。它不是一个绩效模型自动计算出来的，而是需要管理层认真地评议，进行区分（除了生产类或提成类外），这个区分的本质目的是看谁能打胜仗、谁敢于挑战、谁真正解决了问题、谁创造了真正的绩效等。所以在区分时，往往配合关键事件，比如：做了什么事？解决了什么问题？取得了什么成效？区分为前20%的员工，需进一步评议：比其他同事，做出的更突出的贡献是什么？但通常情况下，大家都期望有一个自己躺着就可以把下属绩效自动表达出来的系统。
3. 集体评议减少“害怕冲突的人性障碍”。一般来讲，人性是不喜欢冲突的，所以，在绩效评价过程中，采取集体评议的方式，是可以减少或避免因为害怕冲突，从而导致绩效区分失效的情况。如何理解这一点呢？假如由一个人评，被评价不好的人知道是谁评价的，评价人就有压力了。假如三个人一起来评，就搞不明白谁对他有意见了，这是人性问题，集体评议，就避免了人性上的害怕冲突；同时，由团队来评，会更客观、更公正，下属也更容易相信。
从这两个例子就能够理解，管理之所以听起来容易做起来难，首先就在于对管理手段和理论背后的本质没有理解透，更没有做透。
很多企业都有组织协同难的问题，我们往往认为是职责不清，流程不畅或者是缺乏协作意识，其实还有很多因素影响组织协同，组织协同，除了组织、职责、流程外，还有其他因素，协同问题是这些因素或其组合的系统原因所造成。
1.战略（目标）协同。比如讲，销售部门求数量，销售的目标是收入、利润；研发部门求创新，有新产品目标，但销售部门往往对新产品没有足够的关注。或者，新业务规模小，当需要老产品生产资源时，往往把新业务排在最后，甚至不愿意。或者是销售抱怨研发与生产交付慢，生产埋怨采购、销售与研发，研发埋怨销售、采购和生产等。这些问题首先是战略协同或者目标协同。比如基于公司战略意图进行战略解码，目标分解，这不仅仅是一个分解的过程，更是一个战略共识、策略协同、目标协同的过程。否则，大家各行其是，没有统一于公司战略意图、战略目标和关键策略。很多协同问题首先就在这个层面出了问题。
2. 领导协同。首先，很多创始人的领导方式会导致职责混乱。比如，有些人领导方式很随意，同样一类事，见到甲就让甲做，见到乙就让乙做，或者是认为谁能干就让谁去做。这样一来引发指责混乱，产生协同问题。另一个，领导本是带领大家去打胜仗，这也是一个目标管理过程，这个过程其中的一个重要作用就是协同，如果管理者在这个过程不能正确发挥作用，自然会产生协同问题。
3. 组织协同与机制协同。比如，销售是重规模、重收入，研发有一个重要任务是新产品，但如果考核激励销售时，只看收入和利润，新产品跟销售没关系或者占比微乎其微，这种机制也会导致协同产生矛盾；还有，销售、研发、交付是一根绳上的蚂蚱，但考核是铁路警察各管一段，自然也会产生协同问题。
说到组织，华为的铁三角是一个典型的协同组织，将铁路警察各管一段的组织变成了一个作战的整体团队，实现了决策前置（在决策时，前、中、后台都参与，提升了“一次性做对”，来回变化，相互信息不同是协同问题的一个大源头）、能力互补（客户、技术、交付，还有人力、财务、法务等能力都参与到整体决策中）、整体责任（都为整体成果负责）。项目组织也是一个协同组织，许多企业很多问题老是在那里推来推去、扯来扯去，久久得不到解决。其实很简单，马上将相关人员成立一个项目组，明确目标与负责人，很快就会得到解决。
本质原因是战略解码的核心不是工具的专业问题不懂，而是战略解码与目标分解要做对、取到成效。关键是要把“打什么仗、如何打胜仗，要实现打胜仗应该做什么，做到什么程度，我们的指标和目标是什么”搞清楚，想清楚这些问题后，不管是用战略地图来表达，还是用脑图来表达，或是用鱼骨图来表达，就没有多大的关系了。
但是，要想清楚这些问题，关键是看干部队伍有没有能打胜仗的能力，或者我们的辅导老师或企业负责人能否引导大家思考清楚这些问题。
如果今天我们的队伍战略思考与战略解码能力不够，我们就不能有效地通过坚持战略与战略解码体系，促进我们的干部队伍进行战略思考、战略共识，从而形成一个共同学习、共同成长的机制，经过2～3年，我们的干部就成长起来了。因此，我经常说绩效管理（战略解码）不仅仅是为了评价和战略落地，还有一个关键功能是培养将军和选拔将军。但我们观察到一个经常的现象是，有的老板天天到外面学习，见的世面多，知识、信息多，视野大，回来一看和大家的差距特别大，或者经常提出新思路、新概念，但大家一脸迷茫，最后就说一句：“你们这些人都跟不上发展，都不行。”这显然是不对的。实际上，企业从小的时候就要形成共同成长机制，比如全球电子雾化科技（电子烟）领域的领军企业麦克韦尔公司，他们很早以前就每年做战略讨论会，其实这不仅仅是促进思考清晰公司战略，也是一个团队能力建设的关键抓手。
管理的框架有一致性的东西，导向有一致性的东西，常理有一致性的东西，套路也有一致性的东西，这些都是不变的。那么，变化的东西是什么？是不同的战略意图和现实问题，导致在基本不变的前提下，产生了千变万化。战略意图不一样，做法就不一样；面对的现实问题不一样，做法也不一样。
比如如何有效地进行文化建设，也是很多企业困惑的问题。要做好文化建设，需要记住一句话——企业文化是企业做业务的方式，和业务是一张皮。理解了这一点，很多困惑就会迎刃而解。
比方讲，企业现实中存在的一些问题，阻碍了打胜仗，阻碍了战略目标的实现。那么这些问题是怎么产生的？一定是我们的行动产生的，而行动和观念是一体两面，有什么样的行动就有什么样的观念。那么，我们就把这些错误的观念找出来，让大家认识到需要改变这些观念。观念改变了，行为就改变了；行为改变了，问题也就解决了，从而也支撑了公司战略意图的实现。文化建设是从现实问题出发的，是用来解决企业现实问题的，而不是一个很神秘的东西。也不能因为有人讲文化像空气一样无所不在，所有制度解决不了的问题，文化都能解决，就认为文化是一个很神秘的东西，一旦神化，一定就做错了。所谓“空气一样”，也是靠方方面面、持续地去建设文化，才形成了强大文化氛围，但是这个过程永远是逗号，并不像空气一样永远存在。一旦对文化建设不较真、不坚持，这个空气就变味了。
所以文化建设的套路是基本不变的，但不同的企业面对的现实问题不同、战略意图、人员不同，企业文化的建设的内容、方式方法又需要因需而变。
六、分清楚“招式”和规律的区别