AMO模型（Ability、Motivation、Opportunity）是人力资源管理的理论基础，定义了人力资源管理的实践方向。三大维度中，首当其中的就是能力提升，提升员工的KSA（知识、技能、能力），能够有效提升组织绩效，所以说，“人才强，组织强”，“人才投入优先于业务投入”是有理论基础的。

企业实践时，也非常重视人才队伍的能力提升，在培训管理、企业大学、任职资格、素质模型等维度投入了大量的资源和精力，人才发展也同组织发展一样，成为最热的人力资源管理职能之一。

当然，企业要想做好人才发展，还是要基于企业实践视角，系统思考，分步实施，才能实现理想状态。

 

01

人才发展要为组织能力服务

1、人才发展不能为了发展而发展

2021年12月7日，字节跳动裁撤人才发展中心，原因有两个，一个是部门的定位和公司的需求脱节，第二个是团队积累的技能和经验，不太符合公司的需求方向。并提出，人才的成长与发展依然是公司重要的课题，未来将以更务实的方式，把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上，真正的发挥人才的效能，帮助公司和业务创造价值。

所以，人才发展还是要从有效性的角度出发，真正为企业创造价值，而不应该成为人力资源部自娱自乐的工具。人才发展不能为了发展而发展，人力资源管理不能为了管理而管理。

对于企业而言，人才发展有四个方面的核心价值。

1. 打通员工发展通道

企业在构建人才发展体系时，基础构件是任职资格体系，任职资格体系第一步是职类职种划分，顺带着完善了员工发展通道。很多企业落地人才发展体系时，目的就是为了打通员工发展通道，给予员工更多的成长空间和薪酬回报。但打通员工发展通道，是人才发展的附属品，是为了实现组织能力提升的总体目标之下，给予努力上进员工的物质和机会回报，本末倒置后，就会产生管理矛盾。

为了员工的发展而打造的人才发展体系，成本投入了，人才能力也提升了，但企业却得不到获得感，HR的价值感大打折扣。

2. 打造职业化队伍

劳动力市场有着两大天然的矛盾，一个是大学生接受了学校3-10年的培养，初入职场大多与企业所需要的能力之间差距非常大，不能满足企业对于人才的要求。另外就是社会化人才，跳槽时，A公司习得的知识和技能，在B公司并不能得到认可。

专业化是职业化的基础，职业化的人才队伍，是最佳成功经验的总结，先把动作做到位，才可能产出好的结果。

华为早期也一样，80%的员工来自学校，普遍存在专业知识与实际解决问题能力之间的差距，如何使员工尽快从学校人转变成企业人，英国NVQ（国家职业资格证书）体系给了华为一些思路。NVQ的标准由国家根据行业要求来定制，是基于工作角色的分析来确定担任某项工作所需的技能，通过建立了职业学校，帮助员工提高技能，通过认证，提升人才队伍的专业化能力和职业化水平。

文凭仅表明受教育的程度或知识，并不等于任职资格。任职资格必须考察员工的实际工作能力，是否满足各个岗位的要求。通过任职资格体系，提高员工的职业素养，传递“爱一行、干一行”的职业操守，

华为建立了任职资格体系，明确各职业等级和具体标准，该做什么，应该怎么做都有详细规定，每一级的能力要求也都根据组织需求有所差异，这样既可以描绘“组织能力地图”，也可以实现员工自我学习、自我发展的需要。

3. 储备战略能力

组织能力依附于两大主体，一个是组织中的制度、流程、权责和标准化文档，另一个就是“人”。“人”的能力强，则组织能力强。

人才发展体系，可以人才发展的第三个价值，在于通过人才发展，储备战略能力。

以战略目标实现所需的关键能力为出发点，确定能力标准、知识标准、行为标准和经验成果标准，基于战略能力标准构建培训、开发、成长等一系列人才发展体系，人力资源管理工作更有方向感，对业务的直接推动作用，也会更加明显。

4. 人才助推企业成长和发展

人才投入优先于业务投入，人力资源规划中的结构规划，确定基于组织和编制的适配性规划后，还要提前布局，在战略目标实现的关键控制领域，做好人才的超前布局和冗余配置。

依靠人才发展推动企业成长和发展，HR要从被动应对到主动干预和影响，人才到位，战略目标实现可能性增加一成。

2、人才发展要为组织能力服务

从目标和战略导向来看，能力培养还是要为组织能力服务，盲目的能力溢价，如果不能对组织发展提供价值，就有可能产生“组织能力肥胖症”，组织大而不强，空有其表。

人才发展也要优先以组织发展为目标，在战略和组织的整体布局下，思考如何适配人才队伍。搭建人才发展体系时，也要以战略及组织为第一需求，而非个人职业生涯发展。

根据组织内部人才类型和特点，组织能力也应关注两个维度：管理力和专业力。

管理力，即管理干部所需要具备的核心组织能力，包括冰山上的能力，也包括冰山下的素质，即整体的胜任力模型。而且层次越高的干部，越应关注素质。

专业力，要关注专业技术和技能人才方面所需要具备的学历与工作经验、知识标准、能力标准、行为标准、成果标准等。

管理力既关注在职干部的匹配度，也用来考察后备干部潜力，为在职干部评价、调动和后备干部提拔、培养提供决策依据。专业力则明确标准，提高导向作用，在选拔和晋升时，更注重结果导向和现有能力，不关注人才潜能。

 

02

“管理力”：按图索骥选拔“好干部”

任职资格标准、素质模型和胜任力模型是三个不同的概念。麦克利兰的冰山模型提出，考察人才时，要从两个维度来审视，表象的（冰山上）行为、知识、技能能够清楚的判断人才是否胜任岗位要求，人才的能力短期内是否能够产出优秀的绩效表现；表象的能力能够影响绩效水平，但更潜在的素质则能区分在特定的工作岗位和组织环境中，人才的潜在的和长期的绩效表现，素质主要是潜在的（冰山下）的价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、动机等。

胜任力模型就是冰山模型，包括冰山上显性的任职资格，也包括冰山下隐形的素质标准。

1、冰山上+冰山下=胜任力模型

素质和能力，有区别，也有联系。素质是潜在的，先天性的，能力是表象的，后天可习得的。例如，敏感性是潜在的素质，先天具备，具有敏感性的人，会时刻关注周边环境，做好信息扫描和机会风险预判。业务洞察能力是显性的，可以后天培养，充分的业务知识、经验和经历，一样可以提高外部信息的敏感性和决策效率的质量。

管理干部，除了知识、技能、经验等显性维度外，还应关注更根本更潜在的因素，所以“管理力”要关注胜任力模型，只关注冰山上或者冰山下，都不合理。

1. 多维确定冰山上任职标准

管理干部，要从多个维度，综合确定干部的任职标准，一般包括学历与经验、知识与技能、管理能力与领导力、成果标准、绩效标准、价值观、品德。

配置干部时，除了关注干部本人的任职标准以外，还要关注干部与业务、组织和文化的适配性，有效的干部标准一定是在共同的干部标准基础上，差异化、精准化配置，才能实现人与战略的同频共振。

1) 学历与经验

包括学历水平和基本的工作经验。虽然高学历不代表就是高绩效干部，但在人才队伍整体学历逐步提升的背景下，干部学历也要符合基本的学历要求。

经验不单单包括工作经验，还应包括特定领域的特定经验，例如:

• 基层工作经验：一线工作经验三年以上；

• 区域工作经验：海外/偏远/艰苦地区三年以上；

• 专业工作经验：营销/研发/工程条线各两年以上；

• 管理工作经验：四级以上干部任职三年以上；

• 职位工作经验：事业部/业务部门负责人两年以上；

• 其他。

2) 知识与技能

知识经济时代背景下，必要的知识和技能是需要的。过去管理就是专业，未来必须要“T”字专家型干部。

“T”字形专家干部，指的是专业精深、具备管理素养和相关能力、全局视野和整体格局、一专多强的复合型人才。内行领导内行，一定比外行领导内行要好。

技能也很重要，华为在全球化进程中，对于干部的基本要求就是熟练掌握英文。

知识和技能包括专业维度、行业维度、企业维度等各个方面。当然，要针对企业本身的战略目标，明确干部所需的知识和技能，盲目的知识溢价，除了提升干部自身的能力以外，对企业没有任何价值，反而会带来干部流失风险。

知识技能标准要与企业大学和学习积分结合，这样，“管理力”标准有了载体，HR的培训工作也有了价值。

案例：华为干部任职标准（知识部分节选） 管理三级标准：适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一，该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。 模块：工作任务管理（知识要求）： SMART原则、5W2H原则，PDCA体系； 制定工作计划的方法及工具（PERT/GANTT等） 时间管理方法 协调资源和任务的方法 模块：组织氛围建设（知识要求）： 寻找和交换信息、建议和援助的方法 沟通方法和技巧 处理机密信息的方法 与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法 团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 自我处理外部关系的权限范围 公司的汇报程序

3) 管理能力与领导力

“T”字形干部，既是专家型干部，也是专业型干部。管理本身有自己的理论基础和方法体系，无论是管人、管己、管事、管组织，还是成就客户、成就组织、成就团队，都需要管理能力。

“大树底下不长草”的干部不是好干部，干部领导力强，体现在能否带领团队取得胜利。干部要带队打胜仗，而不是自娱自乐做“强人”。

能力是关键成功因素，企业要对干部的管理能力和领导能力进行评估，实现最佳的人岗匹配，形成“能力上、庸者下、差者淘汰”的能力配置机制。

需要注意的是，不同层级的干部能力要素要有效区分，基层强化执行力，中层强化战略理解力，高层强化战略决断力。

4) 成果标准

成果包括管理成果、业务成果、技术成果和人才成果等。

• 管理成果：评先评优/先锋模范；兼并购企业的成功整合；200万㎡的项目操盘；管理咨询项目落地；组织能力提升；学习积分等管理类标准；

• 业务成果：取得过10亿以上营收；实现盈亏平衡；海外市场突破等；

• 技术成果：国家级专利，863课题等；（或有，非必须项）

• 人才成果：人才培养与梯队完整性；价值观在团队内部的传承等；

管理成果和业务成果在企业中比较常见；技术成果有特定的适用场景，多数企业的干部并不需要；人才成果是最容易忽略掉的。

干部是人才梯队建设的第一责任人，有些企业要求干部必须培养好接班人，才有资格晋升和提拔。

5) 绩效标准

绩效是干部管理水平与业务能力的直接体现，是干部任职的基本标准，也是干部选拔的分水岭。业绩好的人才，有资格成为干部，但要符合其他标准，才能真正成为干部。

很多企业认为，业绩优秀的干部就是优秀的干部，是陷入了误区，业绩优秀之外，综合评议也优秀的干部，才是真正优秀的干部。

综合评议哪些？知识与技能、管理能力与领导力、成果标准、价值观和品德。

6) 价值观

能力强的干部可以用一时，价值观契合的干部才能长期合作。企业在吸引成熟型人才时，要避免外引人才的“雇佣兵心态”，只有价值观契合，干部才能与企业同进共退，休戚与共。

价值观也是干部选拔的基础，认同并践行企业核心价值观方可参与干部选拔。干部作为享受企业利益分配倾斜、企业发展赋予的相应责权利的承载体，需要高度认同企业的核心价值观，坚持自身奋斗，凝聚上下共识。

7) 品德

品德包括公德和私德两个方面。企业规模小的时候，可以只关注公德，设计品德底线和红线行为，触犯红线行为者应该在干部选拔中实行一票否决制。品德更多从干部商业行为的遵从方面进行考量，在企业经营中干部应遵守企业的品德标准，抵制贪污腐败、损公谋私等行为。

企业规模大的时候，外部社会影响力较强，内部社会化程度也较高，除了公德以外，还应关注干部的私德。只有私德好的干部，才能团结下属，带领团队。

8) 匹配性

以上干部标准，既有共性的，也有个性的，要分层分类设计干部任职标准。共性的包括企业级的知识、通用的管理力和领导力、统一的价值观准则和品德要求；个性的包括差异化知识与技能、成果标准、学历与经验、绩效要求等。

个性化设计时，高层、中层、基层有明确的导向和标准；经营类、管理类、技术类、职能类、市场类、生产类也有自己对应的个性化要求。

此外，还要关注匹配性，业务、组织、文化和团队都是干部任职时，需要关注的。

• 业务匹配：开拓性业务，需要配套开拓性干部，抓机会；守成性业务，需要管理性干部，控成本；

• 组织匹配：不同的组织规模，不同的发展周期，干部的任职标准应有所差异；

• 文化匹配：官本位文化色彩浓厚的企业，市场化干部很难融入团队，与其制造内部矛盾，不如寻找合适干部；市场化文化企业，就没办法接纳官僚型干部；

• 团队匹配：搭班子是一门学问，人和人之间确实要关注个性契合度，德鲁克提出高管团队只要包括四种不同类型的人“思考者”、“行动派”、“人际大师”、“领袖”；

案例：华为后备干部选拔标准(节选)
管理三级干部后备队	品德优秀且诚信档案无不良记录； 绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%； 任职资格为2 级普通等以上，劳动态度优良； 优先从优秀一线团队中选拔后行备队员； 符合上述标准参加过A 培的员工优先考虑
管理四级干部后备队	原则上担任管理三级岗位（含跨部门团队核心成员）1 年以上； 品德优秀且诚信档案无不良记录； 绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%； 任职资格为管理三级普通等或职业等； 团队组织氛围好者优先；
管理五级干部后备队	担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3年以上； 品德优秀且诚信档案无不良记录，勇于承担责任与压力； 部门绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%； 任职资格为管理四级普通等或职业等； 具有不断自我批判的精神和面向未来的战略性思考能力。
员工干部预备队	上进心强，品德优秀； 入职培训各环节表现优秀； 上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效结果好； 自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼； 有管理方面的关键行为表现与潜力。

2. 冰山下关注素质

有了以上显性的“管理力”标准还不够，有效履职干部岗位，除了知识、技能、经验等方面维度之外，还应关注更根本更潜在的因素。麦克利兰的冰山模型提出，能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征就是素质——Competency。

素质模型包括冰山上看得见的部分，包括知识、技能，以及冰山下的部分，包括价值观、特质、动机等。腾讯帝企鹅模型就是基于素质的模型。

 

 

腾讯帝企鹅模型有六个维度，这六个维度不是一个平面上的，他的逻辑是本着正直的心，以激情、好学、开放的态度和行动，培养人才，打造精品，创造用户价值。这六个维度下各有两个要素。腾讯的帝企鹅模型应用于干部选拔、发展及考核。

华为针对各层级干部都有明确的任职标准，同时为了寻找更优秀的干部，华为也开发了基于素质的领导力模型。包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力。

发展客户能力包括：关注客户、建立伙伴关系；发展组织能力包括：团队领导力、塑造组织能力、跨部门合作；发展个人能力包括：成就导向、组织承诺、战略性思维、理解他人等二级维度。

针对不同层级，在同一维度，还明确了不同的等级标准，以关注客户为例。

关注客户 定义：致力于理解客户需求，并用各种方法满足客户需求的行动特征。“客户”是指现在的、潜在的、和内部客户。 维度：对客户理解的深度；采取行动的难度。
关注客户
层级一	响应明确的客户需求： 准确理解客户简单、直接的需求； 基于先前的经验、案例或现有的产品，找到解决途径； 当出现紧急情况时，可以迅速果断地进行回应；
层级二	解决客户的担忧，满足客户未明确表达的需求： 了解客户不是非常明确或不以简单目的显示的需求； 在理解客户的需求以及华为产品/服务背后原理的基础上，为客户提供解决方案； 没有现成的产品或服务可以做参考，需要对已有的方法/方案进行一定的改进或创造一满足客户的需要； 决策时要权衡风险；
层级三	探索并满足客户新的需求： 捕捉客户的兴趣点，澄清客户的需求； 通过与客户的合作和互动，并协调华为的资源，共同设计解决方案；
层级四	想客户所未想，创造性地服务客户： 从客户的利益出发，研究并引导客户潜在的需求；发掘华为的潜力，提供全新的解决方案； 为客户的业务模式提供战略性建议，成为客户的长期战略伙伴。

素质要以行为为载体，通过典型的行为和特征对素质进行进一步诠释，既能够让人了解，也有利于对干部是否符合要求作出判断。

如“决策”的概念定义为“凭借所掌握的知识及经验，善于发现问题，分析问题，果断地作出决策并采取行动”，单看定义，很难理解，需要一些具体的行为和特征来刻画“决策”，以职能部门总监这一类岗位为例，进一步提炼了一系列的典型行为和特征如下：

• 从集团整体和大局需要出发决策问题

• 决策具有前瞻性

• 能够运用科学理性的思维作出最优化决策

• 注重决策的方法和流程，能够掌握民主和集中的平衡

需要强调的是，定义以及提炼的这些行为和特征主要为了加强行为锚定，判定时可以根据在日常工作中和干部的接触，通过其他的一些行为对干部在这些素质上是否符合要求作出判断，根本出发点是“被评价人在这些素质上的表现是否能够保证其充分履行职责”。

案例：中粮集团胜任力要素示例 领导：充分赢得下属的信任，拥有向心力和凝聚力，率领下属达成既定目标。 职能总监/业务总经理： 有个人人格魅力，得到下属的坚定信赖 充分调动下属积极性，提升部门向心力和凝聚力 以身作则，以坦诚的态度影响下属 客观公平地对待下属 职能其他/业务其他： 拥有一定的向心力 以身作则，以坦诚的态度影响下属 客观公平地对待下属 带领下属顺利完成既定目标 决策：凭借所掌握知识及经验，善于发现问题，分析问题，果断地做出恰当的决策并采取行动。 职能总监： 从集团整体和大局需要出发决策问题 决策具有前瞻性 能够运用科学理性的思维作出最优化决策 注重决策的方法和流程，能够掌握民主和集中的平衡 职能其他： 对相关信息高度敏锐，并注重分析整理 迅速判断问题的轻重缓急，果断作出决定 能够理性思考，抓住问题的实质 业务总经理： 牢牢把握集团发展方向，推动制定合理的竞争战略 决策符合集团整体利益要求 决策具有前瞻性 具有商业敏锐性，针对市场变化迅速采取措施 业务其他： 迅速判断问题的轻重缓急，果断作出决定 能够理性思考，抓住问题的实质 具有商业敏锐性，针对市场变化迅速采取措施

3. 年轻干部要格外关注潜能

干部年轻化是大势所趋，只要年轻干部有潜质，要鼓励他们试错，给予他们更多的平台和机会。

企业可以开展年轻干部专项计划，吸纳青年英才纳入后备干部梯队，通过一定周期的培养，定制培养计划，倾斜资源，快速打造一批青年干部团队。

因此，素质之外，管理力还需要关注潜能，高潜质的年轻干部，组织可以给予更多的资源和机会倾斜。

华为在思维、变革、结果和人及理解方便将高潜力分为四个维度。

每个维度继续细分五个层级，进行行为锚定，用以对标和评价。

企业可以根据自己的业务特质和企业状态，确定适合于自身的干部“潜力标准”。