“人力资源管理数字化转型”或者“数字化的人力资源管理”，是当前比较时髦的一个词，相关讨论可谓甚嚣尘上。
完整意义上的人力资源数字化转型包括三个层面：
1、流程数字化，即用软件包驱动人力资源模块或流程的数字化转型，如线上招聘等。
2、数字业务化，即用小程序固化算法、处理数据、得出洞察，驱动管理、支撑决策。当然更理想的情况不是“固化”而是程序能从数据中迭代和自我学习。
3、人力资源管理思维与体系在数字化时代与时俱进。亦即在数字化时代下，面向95后和知识型员工，需要有新的管理思维与管理体系。
人力资源管理数字化转型的难点在哪呢？
人力资源管理的数字化转型咨询，一定要三类人才一起努力才能推进。
一是要有一批人能够帮助企业中高层管理者意识到，数字化时代下人力资源管理的思维和体系需要产生变化，并让他们接纳和认同这套理念；
二是要有一批懂人力资源专业的人和企业内部员工一起梳理优化或者说重新定义数字化时代下支持企业战略和文化落地的人力资源管理流程与模块优化；
三是信息技术人员，既包括软件包驱动之路下的对软件包本身很有经验的实施顾问，同时也要有能听得懂人力资源业务需求并能将需求转化为产品的产品经理，当然还要有对平台架构很熟悉的IT专家。
在人力资源数字化转型中，理念看起来是最没用的，但却是很多转型过程中最难的。
企业数字化转型的第一大挑战是领导班子的数字化思维与数字化领导力转型。不具备数字化思维和数字化领导力，数字化转型就无法真正实现。
当然，只有数字化思维，没有将数字化思维固化在平台上的生产力，数字化转型同样只是飘在空中、难以成功。
人力资源管理转型成功后是什么样子呢？
请参看下图，图中焦点和产出部分，三个阶段下每个阶段两个词，第一个词是人力资源职能面向公司交付的价值，第二个词是人力资源职能面向员工交付的价值。
如上图所示，过去100年人力资源管理演进经历了三个阶段。
第一个阶段是与工业2.0时代匹配的HR1.0。
其典型特征是，人力资源部门是一个权力部门，人力资源工作主要以公司为中心，对员工关注得比较少。原因是公司在劳动力市场上相对强势，而且管理对象主要是操作类员工。
在这一阶段，人力资源部门围绕专案（Programs）和岗位开展工作，强调政策的公平性和员工满意度。对专案解释一下，因为HR1.0时代下，人力资源部门岗位多按专业设置如招聘、培训、薪酬等，但企业业务中面临的问题是多个方面的，需要人力资源部门多个专业和业务口一起努力才能解决，这样专案组就形成了，有些企业人力资源部门经常弄出“青苗计划”、“腾龙计划”等，这就是专案的典型案例。
在工业3.0时代，也就是我们所讲的互联网时代时，HR也相应地升级到了2.0阶段。这个阶段，人力资源部门已从威权型部门转型为服务赋能部门，通过标准化和自助化提升企业运营效率和员工敬业度。需要解释一下标准化和自动化的时代背景。
1990年，哈默和钱皮出版了《企业再造》，在全球企业界吹起了流程再造之风，人力资源管理领域亦不能例外。流程再造通常讲标准化、集中化、信息化、数字化和智能化。当然在90年代的时候，更多是讲标准化、集中化和信息化。
自助化是伴随信息技术的发展以及HR三支柱兴起而形成的趋势，亦即把HR面向员工提供的服务，过去更多由人工回答，现在通过信息技术把其中的标准化的问题，让员工自己去找寻答案。
到了工业4.0时代，即工业互联网和数字化时代，HR相应进化到了3.0阶段，其特征是智能化、个性化和透明化。
人力资源工作重点于企业而言是因需而变的交付业务所需的能力，于员工而言是提升员工体验；人力资源部门的产出，已从HR2.0时代的效率和敬业度升级到了HR3.0时代的价值和员工净推荐值。详细解读如下：
在HR1.0到3.0中，HR条线组织架构设计逻辑也有变化很大。
在HR1.0时代，主要是同构复制的职能式组织。所谓同构复制，是指总部和分子公司人力资源部门做的工作差不多，差别在于权限不同和管辖范围大小不一。
HR2.0时代主流模式是异构分解的三支柱。三支柱中，专家中心和共享服务中心通常集中在总部，分子公司主要是HR业务伙伴。
在HR3.0时代，由于共享服务中心很多工作已经被计算机取代了，而这个时代人力资源部门自身也成了产品型的生态组织。
数字化时代不意味着对过去的全盘否定，而是要把它们整合形成一个工具包，以价值为目标、以客户为中心、以结果为导向加以灵活使用，“圆融如一”，这才是数字化转型心法的要旨。