人才管理这个方向，99%的企业都在歧途上自嗨

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安特君合|2022-10-18

人才管理（Talent Management）是一个来自咨询界的概念，强调将人看作有个性的人才，而不是单纯的资源或资本。

概念的出发点很好，但由于缺乏相应的人力资源创新工具来支撑，现在有点像是“新瓶装旧酒”的意思。

我认为，在人才管理这个方向，99%的企业都在歧途上自嗨。

今天时间有限，主要谈三点体会：

歧途1：错误理解人才的识别标准

人才识别是人才管理的基础，我常说“没有分类，就没有管理”。

不少HR在谈到人才管理时，喜欢提“人才画像”“人才盘点”等动作，似乎也是在识别人才。

动作听起来很唬人，老板最开始也被唬住了，但画来画去，盘来盘去，却产生不了多少有价值的信息。

以至于到了后来，老板们听到这些词，都觉得有点“油”了。

究其原因，不是这些动作有问题，而是这些动作背后缺乏有效的人才识别标准。

说白了，就是素质模型过时了。

数字化和互联网时代对于人才素质已经提出了全新要求：

要求员工能够快速理解用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品，快速推动产品在市场上变现……

这直接挑战了原来工业经济时代的各种素质模型。

大量企业的人力资源部门是无法自主开发素质模型的，他们只能是应用过往的所谓经典。

于是，“画像”和“盘点”的结果可想而知。

多年前，互联网商业逻辑尚未成为主流，但我依然感觉到了传统素质模型遭遇的挑战。

这里举一个某企业前台项目经理的例子（如图1）。

在某个客户企业内，经过我们的调研发现，这6项素质对于这个岗位族是最重要的，很大程度决定了绩效表现。

而且，一个很巧合的事是，在若干岗位族的研究中，我们都发现最重要的前6项素质特别突出，与其他素质项之间拉开了明显差距。

各位朋友可以轻易地发现，这个新的素质模型不仅存在一些新的素质项，而且对于每项素质我们都有独特的定义。

图1：某企业前台项目负责人的能力素质模型

其中的“穿越前瞻客户需求”与传统素质辞典中“客户第一”之间的区别就很明显。

我们对于这条素质的描述是：

“对于B端客户，穿越其本身的对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；

对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”

随着模型一次次的迭代，我们也越来越确信找到了这个时代的人才标尺。

但这并没有让我们轻松下来，我们反而觉得问题更严重了。

很明显的是，“按图索骥”找不到这类人才，“按图施工”也培养不出这类人才，我们精准的素质模型给企业出了一道“无解的题”。

仔细想想，这类素质模型的要求不正是对于企业家素质的要求？

不仅如此，在各项素质中，“企业家才能”的特征已经越来越明显。

举例来说，“谈判资源的能力”这项素质原来是以获取资源为最终目的，在经过了“企业家才能化”的改造后，其最终目的是双赢和可持续合作。

在人才的识别标准上，大多企业之所以固守原来的素质模型，根本原因是对于组织模式理解的偏差。

如果认为企业应该选择金字塔组织，员工应该各司其职、各管一段；

那么，工业经济时代的素质模型没有任何问题。

但如果认为企业应该选择平台型组织，员工应该无限协同，创造用户价值；

那么，就必然需要上面提到的新素质模型。

形象点说，用组织模式的“老地图”，无论如何都找不到素质模型的“新终点”。

歧途2：错误理解人才的成长逻辑

一些企业在人才培养上的确是大力投入，但效果却越来越不好。

问题出现在什么地方呢？

关键还是人才培养理念上的过时。

过去，企业面对相对确定的市场环境，组织内是标准化的分工，对应标准化的知识体系，只需要进行标准化的培训即可。

因此，传统的人才培养公式是：人才产出=人才底版+课程体系

也就是说，人才究竟能不能被培养出来：

一是看人才底版质量如何，二是看课程体系是否足够标准化、足够精致。

前者是由企业的人才吸引力和招聘工作效率共同决定的；

后者则是培训人的天地。

于是，他们编制学习地图，规划课程体系，在内外部选拔讲师，策划品牌人才培养项目……

不断把课程体系“灌入”人才底版，而这种人才培养的效果的确让老板“有感觉”。

但现在，企业面对超级不确定性的市场环境，组织内也需要大量跨边界作战，自然需要非标准化的知识体系，传统的人才培养模式肯定满足不了需求。

现实往往是，培训了的课程很难用到实践里，而你也不能期待员工学会了标准课程之后自己去感悟，这种要求太高了。

正因为如此，企业大学才会越来越难做，学员、老板和业务部门的满意度，都很难维持。

我认为，数字化时代的人才培养公式是：

人才产出=（人才底版+知识体系）X 商战淬炼。

这个公式的不同在于，其最大程度上忽略了人才底版的质量；

或者说，把他们仅仅看做一个U盘，更强调人才产出是知识体系和商战淬炼的结果。

而这两个条件，都只有在平台型组织里才能成立。

图2：平台型组织中的人才产出公式

首先看知识体系这个变量。

这已经是大多数老板痛到骨髓里的“痛点”——在某业务板块犯的错误，在其他业务板块依然会重复；

在某业务板块发生的最佳实践，也无法快速复制到其他业务板块。

说白了，企业成为了一个“没有记忆的组织”。

最近我一直在提醒，在“企业大学去大学化”的政策环境下，企业大学应该转型为知识管理中心或知识赋能中心，也就是这个道理。

但对于金字塔组织，我的呼吁肯定是没有用的。

在这类组织里，每个部门各管一段，对自己的KPI负责，哪有动机去做知识管理呢？

即使运动式地整理了一些知识文档，也是“死文档”，很快就过时了。

在平台型组织里则不一样，市场的压力会迅速由前台传导到中后台，倒逼他们进行知识萃取与分发。

你不做，前台打不了胜仗，你也分不到钱。

你如果一个个地辅导前台，每次辅导都定制化，那还不累死你？

所以，最终中后台都会整理出自己的“套路”。

表现为各类盈利模型、客户分级矩阵、产品矩阵、运营白皮书等核心文档，这些“套路”就是企业的知识体系。

更有意思的是，中后台还必须要形成机制，保证这些“套路”能够快速迭代，否则也难以匹配复杂的市场环境。

再看商战淬炼这个变量。

这个更好理解，金字塔组织里每个部门各管一段，部门长的目标、权限、激励和经营者的千差万别，根本不可能感受商战的洗礼。

就算是少数的一线作战部门（如销售），部门长也不是在做生意。

在平台型组织里则不一样，前台首先就有无数的经营单元，都是在直面市场；

而中后台的人员，要么以BP（合伙人）的形式进入前台，要么要经营好自己的部门。

他们的思维方式将完全不同于过去。

这里有个很生动的例子，全国公认江浙人很会做生意，但其实这并非智力或个性特征形成的结果，而是组织模式形成的结果。

因为，江浙人以家庭为单位，每个家庭都是一个经营单元，从事特定的商业项目。

说到底，长期的商战淬炼，让江浙人从小耳濡目染，形成了这个群体人才成长的结果——会做生意。

为了说明人才在不同组织模式中的成长效果，这里也给各位披露一组对比实验数据（如图3）。

图3：两类组织模式产出人才的不同效果

我们选择了两家制造业企业，在五年的周期内观察其人才成长的情况。

其中，B企业在第三年走向了平台化，而A企业则一直是传统的金字塔组织。

为什么选择这个行业呢？

我们的逻辑是，要剔除行业往上走的因素，如互联网行业里有的人才成长就并非真正的成长，而是水涨船高或拔苗助长。

其中，B企业在第三年走向了平台型组织。

在指标上，我们以薪酬相对指数来衡量成长，即个人薪酬相对于企业平均薪酬的比值，这应该是比较公允的。

在样本上，我们选择了四组数据进行对比，前台两组，中台和后台各一组，这样一来也比较全面。

我们发现，在B企业转型平台型组织后，各类人才的成长速度提升非常明显，平均达到了A企业的3倍。

我想，这个结果已经很明显地说明了问题。

歧途3：人才管理方式逐渐“油腻”

选用育留套路化

前面提到了，数字化与互联网时代的人才的成长，依赖知识体系和商战淬炼两类要素，而这两大要素都需要在平台型组织中才能产生。

正因如此，脱离对于组织转型的推动，传统的人力资源管理（也就是选用育留职能）自然就会陷入尴尬。

当下，组织开发（Organization Development，OD）这一职能越来越受到重视，反映的正是企业对于组织创新或转型的迫切需求。

OD能胜任这种期待吗？

我对此并不乐观。

组织创新或转型是一把手工程，有决心和远见的一把手并不多；

反过来说，在一把手看得到组织转型方向时，能够提供解决方案的OD也寥寥可数。

如果我们不做组织转型的大手术，人力资源管理就更应该创新了。

为了在不改动组织的前提下，让企业变得更加敏捷，选用育留都应该升级——

人员的流动应该更加灵活，激励应该更加市场化，赋能应该更加即插即用……

显然，这才是这个时代人才管理的正途。

遗憾的是，在这个方面，大多数中国企业并没有交出让人满意的答卷。

还是用数据说话。我定义了一个“人才成长指数（Talent Development Index, TDI）”；

以人才成长的状态为标准；

衡量了企业的人力资源管理水平，也就是选用育留等职能运行的水平。

具体来说，TDI由六个变量决定：

职业倦怠指数（调配系统）——员工是否在业绩输出的状态中？
人才晋升指数（调配系统）——员工是否能获得有效晋升？
人才赋能指数（培养系统）——员工是否能获得有效赋能？
人才储备指数（培养系统）——组织是否有人才后备？
激励真实指数（激励系统）——考核是否真刀真枪？
激励强度指数（激励系统）——激励是否真金白银？

上述六个变量，刚好测量了人力资源专业的三大支持系统——调配（招聘、淘汰、再配置）、培养和激励。

依次衡量了企业有没有让员工“有机会干”“有能力干”和“有意愿干”。

每个系统都由两个维度组成，一个过程型指标，一个结果型指标。

在每个维度上又都设置了统一的指标算法。

这样做的意义在于，我们开始把人力资源管理由语文题变成数学题。

据此，每个企业都可以在这个六边形里测量自己的人力资源管理水平（如图4）。

图4：人才成长指数模型

基于这个工具，穆胜咨询在每年都发起大样本研究，并出具《中国企业人力资源效能研究报告》，用以判断中国企业的整体人力资源管理水平，并归纳出当下的人力资源专业的发展趋势。

本年，我们的有效样本有684份，应该可以做出一些判断了。

这里，我举一个例子——人才晋升指数。

我们的数据显示，样本企业的平均名义晋升率为29.1%，而平均实际晋升率17.3%，中间有11.8%。

这是一个非常夸张的数字，说直白点，企业在对于员工的晋升承诺上，画了约1/3的“大饼”。

企业当然可以用各种理由告诉员工个体，你为什么没有晋升上去，但是，总的数据结果的确有点说不过去。

图5：实际晋升率和名义晋升率对比图

我们用企业的实际晋升率除以名义晋升率，就得出了一个倍数关系，代表了画饼后的实现程度。

在此基础上，我们将晋升标准的客观程度作为晋升调节系数，也放到公式里，就得出了人才晋升指数。

这个数据越大，就代表企业人才晋升越顺畅。

所以，人才晋升指数的算法为：

人才晋升指数=实际晋升率/名义晋升率*晋升调节系数

根据过往的样本研究，我们也给出了一个baseline，即人才晋升指数应该处于0.9-1.1之间。

直观描述，大于1.1就代表“乱升官”，就像很多互联网公司在发展初期的混乱职涯管理状态，俗称“总监满地走，经理不如狗”。

反之，小于0.9就代表“画大饼”，这就是中国企业的老毛病了，计划做了一大堆，能落地的没几样。

根据本次的调研数据反馈（如图6），处于这个合理区间的企业仅有21.8%，“画大饼”的大概占7成，而“乱升官”的近一成。

图6：中国企业人才晋升指数分布

毫无疑问，中国企业普遍存在职业生涯管理问题，这不仅会形成一系列的激励问题，导致组织权威丧失，犹如慢性毒药。

当员工没有因为确定性的产出而获得激励时，企业作为一个组织其实已经“糊”了。

将六个指标进行汇总，我们可以计算出企业人才成长指数（TDI），并由此判断企业的人力资源专业水平（不包括OD部分）。

图7：中国企业人才成长指数TDI分布图

我们发现三个结论：

其一，中国企业人力资源管理水平普遍不高。

样本企业的平均TDI为49.8，距离60分的baseline还有相当一段距离。

其二，三大系统普遍落后，不是哪一块有短板的问题。

现在看来，激励方面还相对好一点，但水平还是不高，以激励真实指数为例，也仅在5%左右，100分的绩效总分，只有5分左右的浮动空间。

其三，样本企业的整体表现呈现出“中间大、两头小”的对称分布状态。

及格的“优等生”占20.3%；处于40-60分的企业占58%；低于40分的“差等生”占21.7%。

如果这个量级的样本已经能够代表中国企业，那么，事情就麻烦了。

不要说以人才管理的标准来要求，仅仅以传统人力资源管理的要求来看，这种运作水平也是不合格的。

其实，在内功没有练好时，过多的概念反而是负担，因为概念会让大家期待一个不切实际的结果。

与其去拽概念，迭代思想、更新武器才是当前的正道，人才管理只是一个结果。

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