身为Leader，对主观判断说NO，学会4点做客观决策！

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安特君合|2022-10-28

在职场中，如何让下级理解决策、如何为团队赋能是很多领导关注的问题。今天，我们就来分享决策和赋能的话题。

如何客观决策

这里分享的决策是流程里面的决策。众所周知，流程图表示决策活动的符号是菱形，名称是判断符号，表示决策或判断。

◆ 黑色代表主观决策；

◆ 白色代表客观决策。

所谓客观决策，就是像天平一样，一个东西有多重由砝码说的算；而主观决策，就是我认为这个东西是多少克，也许它实际重量只有50g，但是根据我的主观判断，我觉得它有60g。

比如，我们现在接到一个需求，某某部门出现了岗位空缺，我们需要招聘一名适合这个空缺岗位的员工。这个时候我们会写一个招聘要求，然后交给人力资源部审核，人力资源部门会进行一个客观的判断，并且汇总成一个详细的招聘计划，交由HRD来审核，HRD的审核往往凭借经验判断，属于主观决策。

做“主观决策”的人，要求这个人必须是一个能人，不仅要有决策能力还要有决策经验。所以当一家公司的决策流程图中主观决策很多，则说明对人才的需求量非常大。而客观决策就是按照企业的具体标准做判断。当一家企业的主观决策全部变为客观决策时，这家公司则是一家“平平无奇”的企业，这也是对一家企业最好的褒奖，说明这家企业的管理非常到位和完善。

这里面我们来讲一个人物，赫尔穆特·约翰内斯·路德维希·冯·毛奇，他是一名出色的军人，在大多数是总司令带兵出征的时候，他发明了总参谋部，他在出征之前，往往会聚集所有人进行开会，研究如何排兵布阵，并且还会组织大家进行军演，最后不断地优化作战方案。

在毛奇成为总参谋长之后，普鲁士的作战能力好到不可思议。

显而易见，经过不断推敲的决策往往比不经研究的决策，效果要好。也正是因为普鲁士作战方式，由总司令指挥的军队消失了，并且还开创了一个词“CEO”首席执行官。

CEO原本是军事里面的指挥官的头衔，最先由英国的公司开始引用，用了之后反响很好。这个例子，也是想告诉大家，决策客观化的好处十分明显，那么，我们应该如何在工作中将决策变得客观化呢？

在企业组织中的决策客观化需要做到以下四点：

1、情景讨论

例如一家餐饮公司，在遇到客人投诉菜品卫生情况时，应该怎么办？

2、模拟演练

具体演练遇到问题时的应对方法，进行模拟演练。

3、方案明确

在模拟演练的过程中，确定最优应对方案并记录在案。

4、应用调整

在确定方法后还要思考在真的发生这种情况时，要如何进行调整。

其实，基本上我们可以提前想到的问题，决策都可以客观化，提前准备好应对方案。

决策之后如何赋能？

我们做完决策之后，下一个步骤就是执行，这个时候，赋能就变得很重要，赋能下级可以塑造团队，提高组织效率。下面我们就接着聊一下赋能的话题。

▌ 赋能的意义

赋能，可以打破两个现象。

第一，彼得现象。彼得现象是社会学劳伦斯·彼得，把勤奋和职责背离的现象，是勤奋却不效率的现象。通常表现为一个人处于他不能胜任的岗位。这也是领导层不会赋能给下级的原因所导致。

第二，角马困境。指管理学家马利克把规模和效率背离的现象。是具有一定的规模却没有效率的现象。马利克认为，企业不是公有制和私有制的区分，而是会不会管理的区别。而产生规模不效率的原因也是上级缺失对下集的赋能，缺失部门之间的协调以及跨部门流程改善的问题。

一个企业要从这两个困境中走出来，就需要学会赋能。

领导力=管理技能✖向下赋能

如果管理者不会赋能，所有企业重大决策以及有价值的事情都会归管理者来做，将会出现忙绿缺乏效率的现象；如果管理者善于赋能，他在做具有价值的事情的同时，又可以调动下属如何做有价值的事情，从而下级可以做到超脱，提高公司的组织效率。

所以，一家企业要做到张弛有度，领导层要学会赋能。

▌ 赋能的原理

赋能的要素「IIDEA」

（1）激励 Inspiring
上级要学会激励下级，看下级是否有主动学习的上进心，促使下级主动成长。
（2）示范 Demonstrating
上级在激励后，要示范具体方式方法，这是赋能的第二个要素。
（3）演练 Exercising
上级也要亲身去做演练。
（4）授权 Authorizing
最后真正确认下级是否有能力的提升，并赋予一定的权利。

赋能三活动

（1）能力模块化

（2）模块学习

（3）模块组合

赋能的六个步骤

曾国藩曾经说过一句话，他说他需要的人才是“站起来能杀猪，坐下能写书”。这个很形象的表明了企业所需要的T形人才。

如何把一个人从初级人才转变为T形人才呢？

需要以下六个步骤：

（1）态度赋能：指候选人有能力做好一个事情的正确态度。

（2）认知赋能：管理者做决策，思考问题发现问题的同时，需要下级同步有相应的认知能力。

（3）技巧赋能：管理本身就是一系列的技巧构成，例如如何启发员工、如何沟通等。通过一个一个的技巧来提高下级的自身技能。

（4）流程赋能：一个管理者要学会识别流程问题，一般情况企业中流程的设计者，并不是流程的使用者，就会存在流程问题很难被发现的情况，所以上级领导要学会赋能下级具体如何改变流程，从而进行优化。

（5）协作赋能：协作存在两层含义。第一，让一个人成为可以和别人协作的个体；第二，让一个组织变成通过协作可以提高效率的组织。

（6）创新赋能：一家企业，能否不停的适应环境，需要公司的每一位员工、公司存在的组织流程具有很强的适应性和创新性。从人的层面看，则是看这个人是否有创新能力。不仅上层领导有创新能力，基层员工也要有创新能力，这样每一部分的流程每天都会自动更新、优化。

一家公司帮助员工完成以上赋能六步骤，做到的不仅仅是得到了一批T型人才，而是形成了把每一位员工变成T型人才的机制。

▌ 赋能的方法

赋能的完成就是让下属获得知识，掌握技能，获得并提升能力的过程。

学习知识的方法

· 知识碎片化：知识碎片化学习的前提要遵循系统知识的碎片化原理进行学习，要让员工理解相同的基础概念。
· 技能动作化：规范员工的基础动作。
· 能力体验化：让员工亲自感受情绪的变化，开发能力最重要的是把能力变成体验。

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