人力资源管理的新特点与发展趋势

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人力资源管理的新特点与发展趋势

安特君合|2022-11-08

人力资源升级并进入效能管理时代，呈现出新的特点。

作者 | 彭剑锋华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

深入实施人才强国战略。培养造就大批德才兼备的高素质人才，是国家和民族长远发展大计。

——摘自《二十次全国代表大会报告》

人力资源管理呈现11个新特点

在新经济时代，人力资源管理面对前所未有的来自经济全球化的力量——如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织发展与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。新经济时代的人力资源管理既带有工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，人力资源升级并进入效能管理时代，呈现出新的特点：

人力资源由依赖低劳动力成本优势转变为依靠高素质人才；
由简单用人、挖人转变为经营人才，将人才策略上升到战略的高度，进人经营层面；
将人力资源作为一项专业职能上升到公司治理层面；
由粗放式人力资源管理上升到精益化、全量化人力资源管理；
由关注少数精英人才发展到全员关怀；
由员工被动工作发展到自主价值创造与自主经营；
由基于股东价值最大化的人力资源策略转变为基于劳资双方平衡的人力资源策略；
由人力资源量的控制与积累转变为结构优化与再配置；
由传统四化（最优化、规范化、标准化、专业化）转变为新四化（归核化、价值化、流程化、平台化）；
由基于职位的人力资源管理系统上升到基于职位十能力的复合式人力资源管理系统；
由本土化的人力资源管理转变为全球跨文化的人力资源管理。

习近平总书记在党的十九届五中全会上指出，建设人才强国是基本实现社会主义现代化的远景目标之一。人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。在如今数字化、大连接、人工智能的背景下，人力资源管理进入了新时代。

人力资源管理的新特点也可以概括为“四性”：

第一性。习近平总书记指出，发展是第一要务，创新是第一动力，人才是第一资源。人力资源管理首先要将人才定位为第一资源，树立强烈的人才意识，真诚关心人才、爱护人才、成就人才。

引领性。人力资源管理的重要目标就是要充分发挥人才的作用——引领创新驱动，以此为支点，撬动企业各项工作呈现崭新局面，不断适应变化的环境，以内部的确定性应对外部的不确定性，助力企业更好渡过后疫情时代。

聚集性。“聚天下英才而用之”是非常重要的人才思想，要不唯地域引进人才，不求所有开发人才，不拘一格用好人才。人才不是单一的，而是多元化的，人尽其能是人力资源管理工作的最佳目标。

激活性。问渠那得清如许，为有源头活水来。人力资源管理就是要激活人才，为此，要建立更为灵活的人才管理机制，创新促进人才流动的制度，促进人才有序流动，让人才创新创造活力充分迸发，使各方面人才各得其所、尽展其长。

人力资源管理的发展趋势

结合内外部环境变化趋势，我们将人力资源管理的发展趋势总结为以下几点。

1.组织特征变化带来人力资源管理的全球化趋势

目前，企业竞争领域已经扩展到全球，越来越多的组织实现了全球化。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。全球化要求企业拥有全球视野和战略眼光；重视全球化人才的培养；有开放的心态和学习力；致力于建立系统化的组织管理与制度体系；有永不满足的进取心和坚强的毅力；不断追求创新的产品或服务。人力资源管理的全球化趋势要适应企业全球化运作和人力资源多元化的需求。全球化企业的人才要具有全球视野、认同企业的文化、具有创新意识和持续的学习习惯。

（1）员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。首先，通过人力资源的开发与培训使经理人才和员工具有全球的概念。其次，人才流动国际化、无国界。也就是说，我们要以全球的视野来选拔人才、看待人才的流动，企业进入全球化市场竞争已经成为趋势，我们面对的是人才流动的国际化以及无国界的人力资源市场。

（2）人才市场竞争的国际化。国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成为一种主要形式。人才的价值不仅仅是在一个区域市场内体现，因而要按照国际市场的要求来看待人才价值。跨文化的人力资源管理成为重要内容。人才网络成为重要的人才市场形式，而要真正实现它的价值，就要转变“跑马圈地和卖地”的方式，利用网络优势来加速人才的交流与流动，并为客户提供人力资源的信息增值服务。

（3）人力资源管理对象的全球化。企业的全球化布局由全球范围内的人力资源支撑，人力资源管理对象由以一国为主扩展到全球。全球化的人力资源管理还涉及不同文化背景、不同种族、不同地域、不同信仰的员工的协同管理，企业并购过程中不同人力资源管理制度、不同企业文化、不同公司治理体系的整合管理，以及企业全球扩张过程中的不同发展水平、不同薪酬福利制度、不同劳动制度的协调管理。

2.技术和工作方式变化带来人力资源管理的虚拟化趋势

信息化和低碳经济时代，信息技术的变革使得在家办公、网络办公、协同工作等工作方式逐渐流行，与此相对应的人力资源虚拟化管理也成为一种趋势。虚拟化的人力资源管理作为适应信息化、网络化发展的企业组织管理的一种策略，是人力资源管理发展的一种新的趋势，使企业运用自身最强的优势和有限的资源，最大限度地提高企业的竞争能力，使人力资源管理工作变得更加具有弹性和战略性。人力资源信息化管理、人力资源外包化管理以及人力资源外延化管理是虚拟化的人力资源管理的主要形式。

（1）人力资源信息化管理。信息化时代的人力资源管理借助计算机和网络工具，首先完成事务性管理活动，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；在此基础上扩展到常规性管理活动，包括网络招聘、网络培训、网络学习、网络考评、网络沟通等。未来人力资源信息化管理将在系统整合的基础上实现自上而下的战略人力资源管理的e化，即eHR。eHR不仅能够极大地降低管理成本、提高管理效率，更重要的是能够提升管理活动的价值，使人力资源管理者从低价值的事务性工作中解脱出来，投入更多的时间和精力从事高价值的战略管理活动。

（2）人力资源外包化管理。以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。企业通过部分虚拟人力资源管理事务，保留核心职能，外包非核心职能，有利于减少人力资源部门的等级体系，促使人力资源部门扁平化和网络化。采用人力资源管理外包方式，可以合理地运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业竞争优势。通过人力资源管理外包，可以将人力资源管理的核心模块投人到对企业核心能力有最大贡献的领域，构建企业核心竞争优势，提升组织整体绩效。

（3）人力资源外延化管理。产品服务的多样化、工作平台的网络化与沟通方式的灵活化，为企业提供了超越传统雇佣模式来获取人力资源的新机会。在某些行业，为组织的运营提供劳动力、创造价值的人并不局限于组织的固定员工，他们可以是以项目方式合作的独立工作者，也可以是完全与组织无关的人员。比如在互联网行业中，兴起了一种以网络平台为依托的新型运营模式，在这种模式下，网络用户不再仅仅是信息的被动接收者，而是成为资源与信息的主动提供者，直接参与网络公司的产品创造与服务提供，这一时代也被称为Web 2.0时代。对于这些外部资源，组织采用何种理念和措施进行管理，才能保证人力资源供给的有效性与持久性，成为管理领域新的研究课题。

综上所述，虚拟化的人力资源管理的最终目的同样是提升组织绩效。

3.人力资源管理角色变化带来人力资源管理的职业化趋势

人力资源管理已经成为一种职业，在全球正朝着更为职业化与专业化的方向发展。美国人力资源认证协会（HRCI）作为美国人力资源管理协会（SHRM）的附属机构，至今已认证了数万名人力资源管理专业人员。在美国，诸如康奈尔大学、明尼苏达大学、密歇根州立大学等专门开设了攻读人力资源学位的专业。中国也推出了注册人力资源管理师（CHRP）和企业人力资源管理人员国家职业标准，以及员工援助师、劳动关系协调员的职业标准。2020年全国有518所高校开设了人力资源管理本科专业，中国人民大学劳动人事学院在2003年率先在全国开设人力资源管理硕士和博士学位授予点，中国逐渐实现了人力资源管理人才的专业化培养。

人力资源专业与其他专业一样，有着成熟的知识结构体系以及对行为解释的规范和准则。人力资源管理职业中更具胜任力的从业人员人数将会大幅增加，将来未经培训、不受任何约束、仅依靠经验管理人力资源的从业人员将失去发展空间。中国企业的人力资源管理者要尽快完成从业余选手到职业选手的转变。对职业选手的要求主要包括三个方面：要有专业的知识和技能，要有职业精神，必须懂得职业的游戏规则。

来自全球市场的激烈竞争使传统的人力资源部门面临重新思考、重新定义和重新认识自身角色的巨大压力。人力资源管理人员肩负更重要的使命，如为企业塑造领导标杆，创造企业能力，增强知识的可推广性，推动科技发展等，最终为企业创造价值。

4.内外管理体系健全带来人力资源管理的规范化趋势

企业要实现可持续发展，必须挑战以往的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识，实现由产品的成功转向产品与服务开发系统的成功，由企业家个人的成功转向战略的成功，由单一机会或资源的成功转向核心竞争力的成功，由不按规则的成功转向制度的成功。

在这一过程中，健全人力资源管理体系成为企业管理的重要内容。人力资源管理的规范化是适应企业面对的各种环境的变化，对人力资源管理的职能进行程序化运作的结果。这就要求企业不断地审视和改进自身的业务流程，同时不断发展员工的技能和能力，改进人力资源管理模式。企业生产或服务流程优化的实质是不断将新技术应用到服务或生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，最终获取持续的竞争优势。企业流程化的管理需要相应的人力资源管理模式的变革，因此，适应流程化的人力资源管理模式实质上是一种通过流程来组织资源、既有清晰的职责又有组织灵活性、组织发展聚焦于连续的流程发展和高效率的资源利用以及快速适应商业环境的变化、由内部客户驱动的人力资源管理新模式。

此外，从外部环境角度来看，我国《劳动合同法》《就业促进法》《社会保险法》等一系列人力资源权益与保障方面的法律法规的正式出台，对人力资源管理的规范化也会产生极大的影响。因此，规范化的人力资源管理还体现为适应法制化的要求。

5.人力资源管理对象变化带来知识型员工管理趋势

在新经济时代，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是有效开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。

（1）知识型员工的有效开发。知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工授权赋能的同时强化人才的风险管理，使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，从而为企业保留人才带来了新的挑战。

（2）知识型员工的有效管理。知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系变得复杂而不确定，因此，企业必须建立与知识型员工工作特征相一致的价值评价体系和价值分配体系。知识型员工的能力与贡献差异大，出现多种需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。知识型员工出现了新的内在需求，这些需求是传统的需求模型难以满足的，因而企业必须从更广的范围和更新的视角来考虑对知识型员工的全面激励方案。另外，知识型员工的特点要求领导方式有根本的转变，建立知识工作系统，创新授权机制。

6.人力资源管理部门新定位带来客户关系管理趋势

员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是为员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，人力资源视员工为客户，人力资源管理走向客户关系管理时代。新经济时代，企业要用新的思维来看待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义上讲，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要从员工的需求出发，通过提供令其满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。

人力资源管理者要扮演“工程师十销售员+客户经理”的角色。人力资源管理者既要拥有专业的知识与技能，也要拥有向管理者及员工推销人力资源产品与服务方案的技能。人力资源经理也是客户经理，企业为员工提供的产品与服务主要包括：

（1）共同愿景。通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。

（2）价值分享。通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工多元化的需求，包括企业内部信息、知识、经验的分享。

（3）人力资本增值服务。通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。

（4）授权赋能。让员工参与管理，授权员工自主工作，并让他们承担更多的责任。

（5）支持与援助。通过建立支持与求助工作系统，为员工实现个人与组织发展目标提供条件。

7.员工关系变化带来战略合作劳动关系趋势

企业与员工关系的新模式是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。新经济时代，企业与员工之间的关系需要依据新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。

（1）以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权利义务关系、利益关系；另一方面要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与自我管理。

（2）企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成的“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。通过实现员工的自主管理来实现员工对组织的认同，实现组织公民行为。人力资源管理中，不能仅从企业的价值立场考虑问题，还要从员工的价值立场考虑问题，实现相关利益者价值平衡。

（3）建立企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，实现个人与组织共同成长和发展。由此，员工个人的诉求和正常利益通过谈判、对话等形式实现，部分员工成为企业所有者；企业对员工的管理基于制度实现人性化管理，二者形成利益共同体，实现和谐的战略合作劳动关系。

8.人力资源环境变化带来生态链管理趋势

在科学发展观和“以人为本”的理念中，强调尊重人才、改善与优化人才生态环境，为各类人才提供适宜生存、展示才华的空间，以促进经济和社会发展。我国政府正在试点推行人才特区政策，企业也开始推行人力资源生态链管理或者绿色人力资源管理。

（1）人力资源生态链管理要求为人才提供绿色的人才生态环境，在此基础上创建良性的人才竞争环境。人才生态环境包括能够确保人才生存发展、展示才华和实现价值的生活环境、工作环境、经济环境、政治环境、文化环境和人文环境等。对于企业来说，首先，要尊重人的价值；其次，要承认人力资本产权；最后，要将人才打造成为企业经营的核心要素与竞争优势的来源。在人才竞争环境中，要建立以信誉与职业道德为基础、以能力和贡献为准则的用人机制，以及以价值和流程为核心的竞争制度。

（2）绿色人力资源管理适应低碳经济或绿色经济发展的要求，发挥人力资源的创新作用，建立系统的人力资源培养体系。在明确将创新作为人力资源管理成果的前提下，要不断完善企业人力资源管理的政策和提升企业人力资源管理的效率，对不适应变化的环境的人力资源管理职能进行改革。只有如此，企业才能有效地应对经济发展模式转变带来的挑战并抓住商业机遇。企业要建立起系统的人力资源培训体系，进行人力资源的有效开发，使人力资源成为企业发展的核心竞争力。

9.人力资源管理任务转移带来智力资本管理趋势

随着企业所处宏观环境的变化，未来的时代是人才主权和人才赢家通吃的时代。这使人力资源成为组织构建竞争优势和核心竞争力的重要来源，由人力资本、组织资本和客户资本构建的智力资本逐渐成为人力资源管理的主要对象，人力资源管理的未来呈现智力资本管理趋势。人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势。

（1）企业人力资源管理者要成为专家。为此，人力资源管理者必须对整个企业有全面的了解，具有丰富的专业知识和经验，以及很强的工作能力。人力资源管理者的主要职责是为组织人力资源价值的提升服务，以构建企业的人力资本优势。

（2）企业人力资源政策与决策的制定越来越需要外脑。这需要借助社会上的各种力量，通过专业的人力资源外包和咨询运作来实现。通过外力的推动，企业很多新的人力资源政策、组织变革方案提出后被高层管理人员及员工认同，为组织在动态环境下创新创造了条件，有利于形成组织的人力资本优势。

（3）企业人力资源管理的核心任务将针对更广泛的智力资本对象，主要包括客户和员工。人力资源管理的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值，将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系：一是维持、深化、发展与客户的关系，提升员工的关系价值，以赢得客户的终身价值；二是维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升员工的资本价值，打造智力资本优势。

10.经营环境变化带来心理资本管理趋势

随着深层次社会矛盾的激化，人们的心理压力问题变得越来越突出，成为人力资源管理的一个核心问题。在当前的经营环境下，不管是员工还是老板都承受着来自各方面的心理压力，在这种情况下，心理资本管理逐渐成为人力资源管理一项核心内容。

企业要经营人才的铁三角：一是经营知识；二是经营能力；三是经营幸福。要研究如何提高员工的快乐指数，如何提高企业高层管理者和企业家的快乐指数，如何实现工作与生活的平衡。关于中国企业家的一项调查显示，转型期的中国企业家正面临来自企业价值观、企业传承以及家庭生活等方面的诸多困扰，83.5%的受访企业家表示没有幸福感。

心理资本是组织在成长和发展过程中表现出来的整体心理能量，与员工和企业家的幸福指数密切相关。组织行为学导向的心理资本通常包括四个关键要素：自信、希望、乐观与韧性。一方面，心理资本是员工身心健康、产生较高的工作效率与获取成功的重要保证；另一方面，对心理资本的开发和管理将有效地提高企业的管理水平。提升员工的心理资本可以激活组织的心理潜能，凝聚企业的人力资本、技术资本和社会资本的力量，并使员工和企业家均受到尊重，成为企业不断创造财富和赢得竞争优势的关键。

11.人才效能新时代带来管理效能提升趋势

顺应国家着力提升发展质量的大势，企业应当更加注重战略性系统思考，突破创新与人才瓶颈，以人才机制的创新和高质量发展来推动中国企业的创新发展与转型升级。中国企业的人力资源管理未来应关注什么？

中国人民大学彭剑锋教授指出企业人力资源效能提升的核心要点如下：

（1）人才高质量发展与人力资源高效能开发。新时代人才发展要确立长期价值主义与创新向善的理念，在未来，对于人才应从以用为本进化到人才发展的长期主义，由追求人才规模发展转向追求人才高质量、高效能发展，由追求人才短期有用转向追求长期培养发展。在加大技术创新的同时，注重对创新人才与高质量人才的投入，加速高质量人才梯队建设。要培养创新科技向善的价值观，一方面努力创新，另一方面坚持科技向善和科技为人的初心。

对企业来讲，要提升人力资源效率，就要从过去粗放式人力资源管理走向精益化人力资源管理，提质增效，提高人均效能，提高人才的劳动生产率，让组织中的每个人都成为价值创造者并有价值地工作。

在人才培训方面，要创新人才培养与发展模式，提高人才投入产出效能，特别是要思考如何以人才学习和发展计划推动企业转型升级，让经营业绩提升与变革真实发生，让战略有效落地，管理持续改进，同时让优秀的人才培养更优秀的人才。

在人才发展方面，要提高人才配置与人才结构效能，适时改变人才结构单一化，实现人才跨界融合。

在人才效能方面，要提高人才协同与组织赋能效能，强化知识管理，建立共享知识与协同机制，放大个体人力资源效能。

在人才效能实现方面，要提高人才价值创新及人才创新成果转化效能，创新人才成果绩效评价与激励体系，推动创新成果市场化应用与转化。

（2）人才机制创新与人才灰度管理。以经营人才的思维去培养人才，就要对创新创业人才给予高度关注和精心规划，通过机制创新和人才灰度管理思维，去包容人才缺点和创新性失败，使组织充满活力、创造力，并使创新创业人才脱颖而出。

在宏观层面上，要深化教育体制改革，从教育着手让创新人才脱颖而出；在制度设计上优化营商环境，尊重企业家，保护企业家精神。

在企业层面上，要充分激活组织人才，激发价值创造。通过机制创新，激发人的价值创造潜能及创造力。为创新人才营造良好的内部环境，打造开放包容、尊重个性、充满人文关怀的组织文化，再造活力型组织。从管控为主转向自我激发为主，让员工发挥自身驱动力和创造力。

在人性角度上，要采用灰度管理，包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败，建立开放包容的组织文化、合理的容错制度。

（3）人才结构优化与人才供应链。战略的生态化与组织的平台化+分布式经营，是企业战略转型与组织变革的主流趋势。与此需求相适应，实现人才结构的优化并建立新人才供应链。为了满足企业战略生态化与创新业务发展的需求，优化人才结构，打造人才梯队，要注重优化人才年龄结构和人才知识结构。未来的人才结构一定要混序，这就需要大胆提拔一批新人才，有计划地培养和破格提拔一批年轻人，既要有人才之字型发展计划，又要有火箭型人才破格培养与选拔计划。在人才知识结构方面，要进行全员基于数字化与智能化的认知更新，加大人才跨界组合与融合，助力人才新的能力发展，完善人才供应链。

（4）人才经营者思维与人力资源客户化、产品化。人力资源管理需要通过数字化实现跟业务的连接，真正深度参与企业的业务活动。要确立人才服务的产品化思维，洞悉人性与人才需求，构建客户化、流程化人力资源产品服务平台，加大对人力资源产品化的研发投入。在研发过程中，立足于专业性的同时，要有场景思维。人力资源部不只是定位于SSC，也不仅仅解决数字化平台的问题，更重要的是做SDC。人力资源管理产品化要以用户为导向，利用数字化，让员工有好的体验感、共情感、场景感。

（5）组织和人的关系重构与新劳动（雇佣）关系治理框架。随着智能化的加速应用，人力资本成为企业价值创造的主导要素，知识型员工越来越成为主体，员工要求剩余价值索取权、企业经营管理参与权、知情权，甚至是共治共决权。在这种条件下，人与组织的关系不再是简单的雇佣和被雇佣关系，而是多重的相互雇佣和合作伙伴关系，甚至是一种联盟关系。在这种新型关系中需要构建共治共决新治理，相互投资、相互受益的新型雇佣关系。

（6）人才数字化运营与人工智能替代。人才运营的数字化与人工智能替代进入了加速应用时代，人才运营数字化是时代大趋势，未来是理性化与科学化人力资源管理的时代，是人的管理科学与艺术有机结合的系统管理时代，需要思考如何培养创新思维、服务意识、产品创新意识。

（7）人力资本价值核算与人才价值链管理。未来在大数据背景下，人力资源管理如何对人的价值创造构成、价值创造成果进行核算？如何进行数字化衡量、数字化表达、数字化呈现？价值核算会成为人力资源新的技能，人力资本价值核算与人才的价值管理将成为人力资源管理的核心。价值评价、价值分配、价值创造，构成三位一体的价值管理体系，让人才有价，也使得人才价值的评价与核算成为核心技术。未来，评价体系不仅是岗位评价，还有角色任务价值评价；不仅是绩效评价，更强调价值观与系统评价；不仅是显能的评价，更强调潜能评价；不仅是一般的能力评价，更强调绩效与贡献价值评价等。

（8）基于价值观的新领导力与干部队伍建设铁三角。在数字化时代，中国企业转型升级的最大瓶颈和障碍是什么？由于观念、认知与思维方式的滞后，企业家及高层对转型升级还没有进行系统思考，没有达成战略共识，转型升级的变革领导力不足。这种价值观的缺失是企业最大的缺失，而基于价值观的领导力不足是最大的瓶颈和障碍。我们需要基于数字化的新领导力发展计划，进行干部新思维培训。要从使命、责任、能力各方面抓干部队伍建设与干部能力建设，最终的目标是打造数字化的牵引能力。

（9）人才要素的社会化与人才生态化。未来要适应产业生态化与人才自身的需求，人才日益具有社会化属性及多重身份属性。企业人才也要社会化共享生态化布局，借助人才社会化平台服务体系，实现全球整合人才，全球人才为我所用，致力于打造人才生态体系，确立人才生态优势。

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