为什么会有这样一个话题？我本身就是人力资源科班出身，包括一直做咨询也是从人力资源慢慢做到了战略、组织文化、做到了泛人力资源的这样一个领域。身边的很多同学、朋友也都是HR，有很多优秀的HR，也有很多干的一般的HR，当然也有很多干的不好的HR，总结来讲，其实HR想要干好还是有自己的一些特点的，并且很多时候他们身上的亮点是共通的，并不是说你想怎么样就能怎么样的，他有他自己运作的方式。优秀的HR大概有以下八个方面的特点。
一个优秀的HR最典型的特征就是他的职位升迁越来越快。我们身边有很多人，七八年前可能他只是一个二级甚至三级公司的高级经理，然而七八年以后他已经做到了上市公司总经理的位置，甚至也有一些人在两三年之内就达到了这样的一个位置。在这些优秀的HR身上，我们能够看到的最大的特点就是专业性。
1、自己本身的专业度
首先，体现在自己本身的专业度。这个专业不完全是专业能力有多强，而是在这么多年的工作过程当中不断地去学习，对于管理的理解、对于人性的理解、对于人力资源技术方法的理解等方面的专业性，这个专业主要体现在自己本身。人力资源从人事管理转向人力资源管理，再到有了人力资源6大模块，在这三四十年当中，其实国内很多人力资源管理的技术方式方法并没有真正形成一个特别明确的共识。它不像财务是有会计准则标准化的，也不像营销做得好坏可以直接在市场端体现。HR这个岗位很难能用一些结果或者用一些过程去体现人力资源从业者的专业度，有时候人力资源体系做得好，可能是因为老板比较重视人力资源，通过一群人把这个公司的整个管理水平和管理能力提起来了，所以我们不能从一个公司现在的状态去判定个人到底是不是专业的。
2、懂不懂专业
其次，体现在到底懂不懂专业。一个优秀的HR不一定是特别懂薪酬管理，但是他得有一个专业的概念，知道谁是专业的、知道专业的标准是什么、知道自己成为专业HR努力的方向和路径是什么。很多科班出身的人刚去公司都是两眼一抹黑的，他不知道自己应该干什么，因为很多企业实践的人力工作和课本上的概念理论是割裂开来的，课本上教的东西在企业场景里面短期之内用不上，长期是有积淀的，我们掌握的很多知识很难融入实际的工作场景，这个时候就很难体现出来你的专业度。这个时候你知道什么是专业的，你懂专业就变得更重要了。比如我知道薪酬管理的方向是什么、哪一家公司干得好，我们在招聘的时候关于一些行为事件的描述能够判断出来好坏，那可以说我在薪酬这方面是有专业度的。懂不懂专业其实比自己本人专业更重要。
专业是作为HR最可控的一点，我们无法选择老板，无法选择我们的行业，也无法选择已经毕业的高校，但是我们进入工作岗位以后，可以选择成为一个更专业的人。专业是安身立命之本，也是一种目标状态。现实中有很多人不是HR专业出身，或者在学校里也没学HR的专业知识，那要成为一个专业的HR靠什么？我觉得其实就牵扯到第二个维度，就是聪明、爱学习、上进。
一个人的职业生涯其实就是一场马拉松，你的起点可以低一些，但是你的终点要高才行，比如说大专生自考本科，专升本后又去读在职研究生，在这一路成长的过程当中，始终没有停下来学习，始终有上进的精神。虽然有些人他的起点不是很高，但是他一直很上进、爱学习，到最后大家终点是差不多的。
上进和聪明到底哪一个更重要？智商在人力资源这个领域里面其实区分度没那么大，人力资源的技术性没那么强，只要你的智商在100~120之间，然后保持一颗上进的心态，到最后你就能够成为更专业的HR，更多的是体现在你的爱学习和上进上。经常有人说HR的反应特别快，脑子快和聪明有一些关系，但是最主要的是跟知识的积淀有关系，就好比你看了两本书，别人看了200本书。
任何一个想要成为一个职业上发展更好的人，都要去关注态度层面的东西，就是你的责任和担当。专业是你的安身立命之本，上进、爱学习能够让你成为更专业的人。专业就像你手里面的武器，手里面有了武器以后，你还要会用才能把这个事干成。
专业只能解决你有能力，但是有能力不见得你一定能够成为。你职位升迁很快，不能说明你一定会成为一个优秀的HR，有些人能力可以，但是他在其他方面没做到位，最后也就不了了之了。所以一定要叫学会用专业这把剑，但是不要唯专业至上，专业只是一个工具，人力资源是科学和艺术的结合，所谓的科学就是专业性，所谓的艺术是因为你有不同的行业、有不同的商业模式、有不同的企业发展阶段、有不同的企业文化、有不同的老板、有不同的体制、有不同的员工特点，在这些不同的维度里面，如果你不能够主动的适应环境，最后就会发现自己很专业但是啥也干不成。在这个过程中其实就是因为主动改变的意识不强，面对逆境的责任和担当精神不够。
曾经遇到过一个项目，某国有企业4000号人要裁员到2500个人，相当于砍掉1500个人的饭碗，这是非常难推进的一项工作。当时人力资源总监就是强推，他说我的职责就是干这事儿，我不推这个事儿，难道让领导往前推吗？就是敢于担责，而且主动地往下推。当然也有干得不好的，曾经有一个客户他们人力资源总监是新上任的，一起做项目的时候，他老是指望董事长往前推动，不主动去攻破，其实他的位置是有的，但是他干的并不会被大家非常的认可，会觉得这个人水平不是很高。
这是第三个方面，就是主动进取、敢于担责的态度，这个是有了专业以后有倍增效的关键点，甚至于哪怕自己没有专业，但是你用专业的人，用这种主动担责的精神来去引领他们也是有价值的。不要担心当炮灰，只有那些这个满脑子都是政治斡旋的人，到最后才会当炮灰，真正一直都在拼命工作的人是不会当炮灰的。
HR要有心，这种有心不是溜须拍马，而是你要真正地去关注老板到底在想什么、员工到底在想什么、业务部门到底在想什么，更多的不是服务意识，更多的应该是客户意识。
经常有人说老板老变，那如果是一个优秀的HR，有没有想过老板现在最痛苦的点是什么？老板最焦虑的点是什么？业务部门最焦虑的点是什么？虽然说HR要靠专业吃饭，但是HR是三种角色的融合：第一个建章立制是COE，第二个是BP赋能，第三个实际上就是 SSC服务。人力资源一定是要做好服务的，在服务的过程当中一定要有客户的意识，这种客户的意识不是嘴上喊的客户的意识，也不是你姿态上的低调和卑微，这种客户意识更多地体现在你能不能站在他的视角上去想问题，甚至于你能不能引领他的视角。
最基本的客户意识是有求必应，你让我干啥我干啥，及时的响应客户的需求。次高阶一些的客户意识是我能够通过跟客户沟通和交流，找到他的痛点是什么，然后基于他的痛点给他提供一些解决方案，这个时候并不是靠我们的服务态度，而是一种理念，就是我真正地站在了他的视角上。再高阶一些的客户意识，不是你站在他的视角上，而是你站在他的上面，你的格局比他更大一些，告诉他应该怎么干，这个时候的客户意识就是一个引领性的。
在企业里面做HR也一样，有些单位的HR喜欢把别的公司做得好的东西直接照搬过来，有些单位的HR喜欢将自己认为对的东西去落地，但往往这样都是不对的，很多时候你一定要有心，这种有心是站在别人的视角上面，然后去想一想他的痛点到底是什么。比如老板现在最痛苦的事情是什么？如果是新业务开拓不出来，那你就要花更多的心思帮他去想办法开拓新业务，如果经过分析，发现新业务老开拓不起来是因为缺少一些优秀的人才，优秀人才又包括哪些呢？是缺少事业部的一把手？还是缺少一个技术专家？还是缺少三五个销售的总监？还是缺少50个销售的区域经理？这些人来了以后，大家工作的动力怎么样？愿不愿意好好干？这是你要关注的东西，所以一定要有心，有心以后你就不是用脑子在工作，也不是用嘴巴在工作，也不是用手在工作，而是真正的扎了进去、真正的站在对方的角度解决问题。
所以第四个，就是作为一个优秀的HR一定要有心，一定要善于观察，一定要总结，一定要学会角色转换，一定要学会场景的迁移，要有客户意识，良性互动起来，建立和老板、和业务部门之间的信任关系。
作为一个HR要具备系统思维、大局观。比如说有些企业人力资源部的人做薪酬改革，借改革之机给人资部涨薪幅度相对其他人更大一点，其实也没错，因为确实人力资源部的原来工资略微低了一些，它涨的并不是加了很多，而是回到了一个合理水平，但是它的增幅变大了，增幅变大以后就会出现一种情况，外人会不会认为你借这个机会给自己谋私利？肯定会认为你在夹带私货，这就是没有大局观。
也有些企业里面的HR在做薪酬改革的时候，从来不会给自己涨得特别多，本着一种我是做改革的人，如果我自己给自己涨的特别多，无法说服那些被降薪的人的心态，这就是在整体利益面前牺牲了局部的利益，这就是大局观。你有了这个大局观以后，你才是真正的站在一个全局的视角在看公司的人力资源管理。
人力资源条线和其他条线也一样，为了满足人力资源效能指标的提升，把招聘给停掉，不招人，人少了人效指标就自然而然提升了。这就是大局观缺失的一种表现，只站在人力资源条线向下看，这种肯定也是不行的。
还有很多企业里面薪酬做薪酬的、绩效做绩效的、干部做干部的，薪酬-绩效-干部往往合不到一起，这就是缺乏系统思考，全是点状的思维，尽管设计了很多方案，到最后都很难落地。一个企业里面的HR面子是别人给的，脸是自己丢的，如果你不能够赢得老板的信任，不能够赢得其他部门的信任，一定是自己的问题，不是别人的问题，但是很多时候恰恰会容易陷入一种是自以为是的这种局面。
很多企业的老板到了年底会格外关注干部的选拔任用，下一年这些干部到底应该怎么办？哪个部门应该选什么样的人？谁应该上谁应该下？人才规划大都甩给了人力资源部来去做，干部规划其实说是组织部门在去操心，但本质上是老板在去操心。
在做干部规划的过程当中，最应该关注其实不是专业，忠诚在专业之上。专业度是OK的，你也忠诚，这叫双好，好上加好，如果你的专业度一般，但是你不忠诚，可能我不一定会用你，在阿里巴巴里面叫野狗型的，就是能力很强，但是没有那么忠诚。忠诚在企业里面怎么提，因为提出来感觉不太好、有点太老套了，但是骨子里面都这样想的，约定俗成的潜规则。在忠诚里面它也是分类型的：
第一个是忠诚于组织。国企里面主要忠诚于组织，我愿意跟公司长期的同发展共命运，这是忠诚于组织，国企特别看重这一点，因为一个不忠诚的优秀人才，对于组织来讲没有任何价值。民企其实主要忠诚于老板，因为民企组织就是老板。
第二个忠诚于老板。在民企忠诚于组织和忠诚于老板本质上差不多，在国有企业里面更主要的是忠诚于现知的老板，在组织人事上谁是你的上级，你应该听谁的，那你就要帮他去分担，帮他去解忧。
第三个忠诚于自己的职业。你觉得HR这个职业是愿意长期去精进的，只有你自己愿意忠诚于你自己的职业，你才会真正的长期投入，你才会有那种长期价值主义，有了长期价值主义以后，才能够在这个行业里面专业起来，才能够解决更多的问题，才能够赢得别人的信任。
HR工作有些时候还是有一些脏活累活的，所谓的皮实就是受得了委屈，别人给你写举报信的时候，你能够神经大条一些觉得无所谓，老板给别人发奖金多一些的时候，你心里面委屈的时候你觉得无所谓，这是精神上的皮实，能受得了委屈，一时的委屈是没事的。
HR加班加的比较多，出差也相对比较多，你能够多去到业务部门里面多走动一下，然后多跟他们做交流，是要能吃苦，有个单位领导不愿意重用员工，是因为发现他身体不太好，到了下班的时候就得回家去保养身体，晚上得早早的睡觉，然后晚上一晚睡身体就受不了了，身体不行你就吃不了苦，吃不了苦，突发事件咋办？所以这是肉体上皮实，身体素质一定要好。
分寸感要拿捏的到位，心里要有数。作为一个HR不能越俎代庖，作为HR你不能超越你的边界，哪些事是你该管的，哪些利益是你应该能拿到的，你不能去关注那些不应该要的东西。包括在用人上面也一样，你有时候给老板提供的用人的建议，其实只是你从专业的视角所提的一些建议而已，至于老板能不能接受，你提的这个人到最后发展的情况如何，这已经超出了你的范畴，你不应该为这个事再去苦恼。这也是的情商的一种体现，只有你有数了以后，你才能够进退自如。
所以一定要从一个整体的角度去思考我如何成为一个优秀的HR，不要只去关注某一个点，当我们把整体的思路想清楚，然后在工作的过程当中，即便没有专业性，至少你的态度、你的这种主动性、担责的精神、不怕吃苦的耐力等可以从做人的角度上先打动你的老板，后面慢慢再把专业度提起来，让老板看到你的学习的态度和上进的态度，给你更多的机会和空间。
1、专业。你自己是专业的，你懂什么是专业，你懂其他人是不是专业的，你懂成为专业的路径。
2、上进。在上进的过程当中一定要爱学习。
3、主动。责任担当，主动意识，主动精神，敢于去做一些事儿，不怕碰钉子。
4、有心。有客户意识，站在别人的立场上去想问题，帮他解决一些问题。
5、思维。要有大局观，要系统思考。不管是你跳出自己的利益去看问题，还是跳出自己的职位去看问题，还是跳出自己的专业边界去看问题，一定要有大局观，要整体思维，要系统思考。
6、忠诚。忠诚于你的组织，忠诚于老板，忠诚于职业。
7、皮实。受得了委屈，能吃苦。
8、分寸感。心里面有数，有分寸感。