19世纪70年代，英特尔CEO安迪格鲁夫创造了OKR，并明确了如下基本原则。
1.聚焦于少数几个核心目标（少就是多）；
3.自上而下和自下而上双向过程（提高员工参与感）；
1999年，KPCB合伙人约翰·杜尔将OKR引入成立不到一年的谷歌公司，随着谷歌成为世界级领先企业，OKR席卷硅谷， AOL、Dropbox、Linkedin、盖茨基金会，国内字节跳动、知乎、华为、阿里巴巴也开始使用。
OKR逻辑其实非常简单，但企业看OKR却“像雾像雨又像风”，有人坚持认为OKR就是用来考核的，也有人认为OKR是灵丹妙药，可以解决企业一切问题，更有人叶公好龙，“拥抱OKR”口号喊得震山响，真落地时，却瞻前顾后，畏首不前，当然，也有执行派，不折不扣落地OKR，效果不佳，最后不了了之。
都知道OKR好用，但是OKR到底怎么用才能真正起到价值？我觉得还是要走出以下误解，厘清OKR的理念-价值-方法-特征和落地方式，才能真正做好OKR。
误解一：OKR是绩效考核工具
OKR自诞生之初，就没有用来做考核。OKR“被考核化”的观点来自于哪里？我想是因为下面几个原因。
1.KR是量化要求，要符合SMART原则，所以可以被打分；
2.KR有阶段性评估，理想分值区间为0.6-0.7之间；3.OKR推动了战略目标的落地，引领了每个人的自我突破。
所以很多人以为OKR是一种绩效考核工具，行业里面也有一种观点，“用OKR取代KPI”，但真正了解OKR后，就会发现，OKR只是一种目标管理的工具，谷歌和字节跳动在推行OKR的同时，并没有停掉考核。只不过，他们考核时，不再考核KPI，用的是360°评议的方式，所以OKR是OKR，考核是考核，OKR不是考核工具，OKR也不能取代考核。
当然，做好OKR后，确实可以不用再关注KPI，因为KPI也是基于目标提出的关键绩效指标，在OKR的高目标追求下，KR的目标值是一定会大幅度超越KPI设定的目标值，而且两者关注的组织运行方向，也是完全一致的。所以，同时存在OKR和KPI，既做不好OKR，也做不好KPI，这是两种不同的管理逻辑，一种是基于控制的，一种是基于信任和激活的。
总之，OKR不是绩效考核工具，OKR不能和KPI共用，OKR也不能取代个人考核。
误解二：OKR只适合创新型公司
“OKR只适合创新型公司”是一种因果倒置和概念偷换，谷歌和字节跳动是世界级企业，也是创新驱动型公司，他们用的是OKR，所以OKR只适合创新型公司。这种观点，并不对。
创新型公司确实非常适合用OKR，因为他们所处的环境是变化的，上一秒的战略目标，下一秒可能就需要升级或迭代，没有确定的战略目标，就没办法做战略分解，也就提不出所谓的KPI，所以只能相信人性，鼓励每个人提出OKR，释放最大的潜能，通过局部最优，实现系统整体最强。
目标本身可以向外拓展和延伸价值，也可以向内挖潜和提升效率。其他场景下，同样适用OKR。作为金融企业，设置不良率为0%的OKR时，一样可以无限激发潜能，一样无法完全实现，但这个目标，依然是有价值的。
再比如餐饮企业，设置客户满意度100%、投诉率0%的OKR，并基于此建立一整套的行动计划，OKR可以落地，也一样有效，可以实现赋能与激活的价值。
OKR是一套管理工具，放之四海皆准，关键在于如何消化理解与落地。
误解三：OKR是人力资源部的事情
同“绩效考核是人力资源部的责任”一样，很多企业谈起OKR，就把所有的责任推给人力资源部，希望人力资源部制定OKR，跟踪OKR，评估OKR，刷新OKR，并针对OKR落地进行评估反馈。
OKR在落地时，强调高层的直接推动和强力支持，谷歌是创始人拉里佩奇和谢尔盖布林直接支持OKR，字节跳动也是张一鸣坚持推进的，他能看到所有人的OKR，所有人也能看到和点评他的OKR，在创业早期，两三千人的规模，每一个工作群中，几乎都有张一鸣的身影，任何职级的员工，也可以直接@他，先有平等，才有了透明，所以高层的参与，是OKR成功的基本要素。
OKR还强调全员参与，确定和分解OKR时，既要上下垂直对齐，也要左右水平对齐，公司层-部门层-团队层-个人层，各层级OKR都要对齐，只靠人力资源部，怕是搞不定。
OKR过程管理时，无论是日立会、周例会、月调度、季度评估，都需要全员的积极参与，没有人力资源部，一样需要做好OKR，也一样能做好OKR。
当然，OKR在落地时，人力资源部也尤其重要，他们要引导理念、策划机制、协助落地，并进行例行的周期管理，这些工作，也是人力资源部的价值。
误解四：OKR越多越好
人生学会留白，管理学会聚焦，OKR在确定时，要始终聚焦于少数几个核心目标，一般OKR在设定时，OKR的确定2-3个为宜，最多不超过5个。
少就是多，OKR的数量甚至要少过KPI，一般KPI以5-7个为宜，最多不能超过11个。但OKR要更加聚焦。
华为利用BLM模型开展战略规划时，首先开展的是基于差距的根因分析，其中核心的指导原则，根因绝对不能超过3个，只有找到最核心的根因，解决掉，才能真正实现价值。
OKR的O就是目标，很多场景下，目标一个就够了，能够高质量的实现一个目标，足够优秀，足够卓越。
误解五：OKR模式要原封不动、不折不扣地执行
国外OKR最好的企业就是谷歌，国内OKR最好的企业就是字节跳动，字节跳动甚至将OKR的管理理念固化到操作系统中，打造了飞书平台，并从内部管理协作平台升格为行业级应用。
许多企业直接照搬OKR最优实践，最优实践说要三个月做OKR评估与刷新，企业也一样做评估与刷新，最优实践说OKR要全员参与，企业也全员强硬参与。
其实，OKR是一种开源系统，没有绝对意义上的对和错。谷歌在落地OKR时，也将英特尔的OKR版本做了升级，引入了CFR过程校准机制，字节跳动则借鉴了联想的复盘工具。
所以，在了解OKR的底层逻辑和适用场景后，要善于做OKR本企业应用，暂时不具备全员参与能力，可以将OKR落地到团队甚至部门层面；季度刷新过于频繁，也可以半年度刷新。
当然，OKR是一种模式，有其特定的做法和价值，改变OKR是为了更好的落地，我们既不能为了OKR而OKR，也不能为了改变OKR而改变OKR。
误解六：OKR是万能的，希望解决一切问题
我们不能因为OKR符合时代潮流，就全面否定其他管理工具，将OKR“万能化”。OKR只是一种有效的管理工具，没有办法解决企业各方面的问题。
企业要发展，经营是第一要务，经营靠什么？靠技术的突破，市场的投入，商业模式的创新和资本的整合，经营在前，管理在后，始终要让经营和管理处于同频共振的状态，才能相辅相成，螺旋式成长。
OKR解决不了经营侧的技术与市场突破和高质量发展，OKR只能提出更高的经营目标追求，激发人才干事创业的热情，但商业模式本身的合理性，组织能力是否符合行业和客户需求，需要战略层面的系统思考，OKR却无能为力。
管理要助推经营发展，系统性的管理大厦，包括职能、体系、制度、流程、表单和工具，这些要素形成化学反应，才能真正有效提升管理价值，OKR只是管理大厦其中的一块基石，缺少其他管理体系的支撑，OKR也是无源之水无本之木，空做功，无绩效。
数智时代，人才致胜未来，企业的核心竞争力体现在人才密度、意愿度和能力匹配度层面，OKR是一种基于信任和释放的管理工具，能够提升人才的意愿度，但OKR依然解决不了人才密度和能力匹配度的矛盾。
所以我们应该把OKR当做催化剂，而不是当做救命仙丹。只有在战略和业务符合时代潮流、技术和市场领先、文化开放平等、激励机制健全、人才密度和能力契合的场景下，OKR才能释放最大价值，只靠OKR，最后只能“空欢喜”。
误解七：把OKR当做唯一的管理工具，无相关措施配套
在合适的场景下，OKR是有效的，但OKR有独特的适用场景。谷歌开展OKR时，没有停掉个人绩效考核，一样针对员工考核细分了等级，分为极好、强烈超出预期、超出预期、一贯地符合期望、需要提升，极好和需要提升，按照强制比例强制5%的分布，并配套不同的激励资源。
字节跳动一样有考核，包括业绩、字节范、投入度和领导力，考核等级细分为八个等级，从低到高为F、I、M-、M、M+、E、E+、O，年景好的时候，E级别的员工，最高可以拿到9个月年终奖，接近100%的例行涨薪。
OKR运行良好，确实可以取代KPI，不是因为KPI没有用，而是OKR关注的KR，和KPI关注的PI，在很多维度上是同向的，而KR的目标值是极高挑战和追求的，PI目标是基于历史值、行业值对标而来，一般的PI值要显著低于KR值，所以，有了OKR，确实没必要开展KPI。
但是，OKR不能脱离工资总额、股权激励、超额利润分享、个人绩效考核、个人薪酬分配、任职资格等级调整、干部管理等管理模式而独立存在。
抛开人力资源管理系统，OKR也不能与战略规划、战略解码、经营例会、调度会、工作任务分解、项目管理、反思与复盘等模块分离。
OKR好归好，但不是唯一，指望OKR毕其功于一役，不仅是不切实际的想法，也是逃避责任的懒政。
误解八：只关注OKR的技和术，不关注OKR的道
OKR是一个系统工程，其核心价值不仅仅体现在如何开会对齐确定OKR，如何开每日站会、每周周会、月度例会等日常操作层面。
学OKR者生，像OKR者死。企业在落地OKR时，一定要关注OKR的适用场景。华为在向IBM取经时，任正非认为IBM的业务与组织变革的发展路径，就是华为要经历的必然路径，业务模式类似、人才结构类似、B端客户整体需求类似、技术平台与多样化状态类似，所以全盘照搬，可以实现华为的高质量发展。正因为此，任正非才提出“先僵化再固化后优化”的整体变革原则。
华为为什么2016年以后才开始琢磨OKR？不是因为华为的人不够优秀，不知道OKR，是因为2016年以后，华为进入战略无人区，不好确定发展目标，无法靠目标和机会的牵引，带动技术团队进步，所以要激发技术团队个体的潜能，用OKR让他们自燃。
关注OKR的道，要关注什么？作为管理工具,OKR的典型特征是强激励、强引导，弱约束、弱退出。想要实现OKR的极大价值，企业必须具备以下土壤条件。
1.人才密度与激情并存：高目标追求、高自我认知、高绩效潜能的三高人才，人人都有一颗进取心和事业心，争取做好自己，这样的基础，OKR才有效；
2.组织氛围很重要：开放、平等、创新、包容、卓越，领导敢不敢放下身段，接受员工的挑战和质疑；领导能不能身先士卒，冲锋在前，带动员工整体进步，这些底层的文化基因很重要，没有开放，无法对齐，没有平等，无法透明，没有创新，无法持续追求高绩效，没有包容，OKR就会陷入考核怪圈；3.从管控型组织向赋能型组织转变：OKR是基于信任和释放的管理工具，是符合人性善基本假设，如果组织模式还是强管控的模式，O自上而下，KR自上而下，员工没有动力和活力，OKR也是无效的；4.激励给够，为什么互联网公司OKR用得好？最主要原因是给钱给到位了，只要目标追求能实现，每个人都有机会身价自由，想想就值得拼一把。
没有如上的底层基因，流程和表单做的再好，相信OKR也无效。
误解九：没有全员参与OKR，不能释放最大价值
虽说OKR可以在公司、部门、团队层面开展，但OKR最大的价值在于承认人力资本的价值潜能，通过人力资本的价值潜能激活和释放，能够极大的推动组织发展。
每个人才是我们要关注的价值创造体，在OKR的词典里，没有最好，只有更好，OKR希望每个人都能持续突破自我，追求卓越，永不满足，如果没有全员参与OKR，这个价值恐怕难以实现。
所以，试行OKR可以小范围推动，在部门和团队层面试运行，但是在落地实践层面，一定要全员推广，每个人都参与组织建设之中，为了共同的梦想、共同的事业、共同的利益，拼搏、奋斗，企业一定越搞越好。
破除内卷靠什么？靠企业持续的行业竞争力，竞争力来自于哪里？每个人都像永动机。这是OKR最大的价值，也是OKR最大的魅力。
误解十：缺少平台，手动OKR
管理都是成本，任何一个都是，凡是说管理一定有价值的，都是片面的。
管理做得好，是投资，因为能够产生回报，实现经营提升和内部效率提升。管理做得不好，是投入，是砸钱不见响，是沉没成本，是摩擦成本，是内耗，是相互制造就业。
很多企业想做OKR，却让人力资源部整理excel，各部门自行填写，人力资源部定期发布。企业规模小，管理惰性也会导致越做动作越走样。
没有平台，是很多企业OKR落得了地，但没办法长期坚持的根本原因。字节跳动一早就建立了自己内部的协同平台-飞书，知乎之前用谷歌文档，后来也开发了自己的OKR系统，有了平台和系统的支持，OKR才能如虎添翼。
好在现在行业级的应用有很多种，企业可以用其他平台，也可以自建平台。但无论如何，千万不要手动OKR，最后一定不了了之。
以上，是我们在研究和实践OKR的过程中发现的怪力乱象，总结的十大误解，分享给正在关注OKR，想要落地OKR，对OKR抱有极大期望的各位，希望大家少走弯路，做好OKR。
毕竟，OKR真的是非常有效的管理工具，特别值得每家企业去尝试。