数字经济时代，人力资源管理的新挑战及重塑方向

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安特君合|2023-04-19

作者：陈春花，管理学者、总裁读书会全国领读者联盟领读示范导师

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自陈春花《组织的数字化转型》，2023年3月机械工业出版社出版

人力资源管理的核心功能，依然是搭建个体与组织共享平台，使个体与组织建立良好的契约关系，通过赋能使员工具有持续创造力。在数字技术背景下，人力资源管理更需要关注个体创造力的激发和团队的协同共生，从多维度为多主体赋能，从而回归本质，即做好人与组织的价值经营。

人力资源管理发展的三个阶段

人事管理阶段：这个阶段受泰勒所著《科学管理原理》的影响，以“经济人”假设来管理员工，目的是维持员工稳定性，并提升个体工作效率，典型结构是人事部和行政部。

人力资源管理阶段：随着人对自身认知的提升(认识到人是社会人，而不是机器或者经济工具)，开始出现人力资源管理。与人事管理相比，人力资源管理更加专业化，典型结构是六大模块，目的是寻找和激发员工更大的可能性，其核心观点是“人是组织最重要的资产”。

战略人力资源管理阶段：随着时代的变迁，人展现出更复杂的一面，有更强的自我实现诉求，组织与个体的关系由此发生了变化，“激活人”成为人力资源管理的瓶颈，为了找到解决方案，战略人力资源管理应运而生。这个阶段将人视为战略资源，希望利用人力资源管理手段使个体的目标与组织的战略目标达成一致，在实现组织的战略目标与竞争优势的同时，使个体更有机会释放价值并自我实现。

人力资源管理发展到第三阶段，组织面对的挑战更大、复杂性更甚，六大模块、“三支柱”模式在协同赋能方面也无法发挥应有的作用。如何有效帮助企业和个体找到共同成长空间，成了人力资源管理面对的新课题，这也是组织数字化转型必须重塑人力资源管理的原因。

人力资源管理面临的新挑战

挑战一：驾驭不确定性成为组织管理核心之一

如今，数字技术带来的不确定已成为常态，再叠加其他因素影响，如气候、战争等，组织所要面对的外部环境变得非常复杂、不可预测，驾驭不确定性已经成为组织管理的核心之一。

挑战二：员工的职业发展越来越成为一种个人责任

优秀个体或者强个体不愿意长时间待在一家企业里，也不喜欢一成不变的工作岗位，他们更愿意在不同的企业之间流动，这一方面能拓展他们的知识和能力，另一方面能使他们获得更多的发展机会。

不断挑战自己、拥有更多体验是今天很多个体的选择。但是，没有企业愿意失去优秀人才。组织清楚地知道，只有优秀人才在组织中感觉良好，拥有好的工作状态和层出不穷的成长机会，他们才会愿意与组织在一起。

挑战三：人机共生成为组织新形态

随着技术发展的深入，组织绩效的来源发生了变化，人工智能等数字技术直接为组织带来绩效，人机共生越来越多地渗透到组织之中。

其实在今天的日常生活中，机器人已经承担了很多工作职责，如送货无人机、餐厅送餐机器人、酒店服务机器人、流水线上的机器人等。在不远的将来，人工智能将替代现在很多人的岗位和工作已经成为共识，人和机器一起工作会成为主要的工作状态。

组织驾驭不确定性、员工自我职业规划、人机共生的组织新形态，是人力资源管理面对的三个关键挑战。组织驾驭不确定性依赖于组织成员所具有的持续创造力，员工自我职业规划依赖于组织提供的发展平台和支持赋能，而在人机共生的组织新形态中，要找到激发人的价值和工作意义的方法。所以，三个挑战的应对之道，都需要人力资源管理的重塑。

人力资源管理领域发生的三大变化

从2018年开始，我们的研究团队与金蝶的研究团队一起合作，展开有关人力资源管理变革的项目研讨。

通过调研，我们发现“数字经济时代，企业人力资源管理数字化转型的前五项挑战是：第一，人力资源管理数据化与分析科学化；第二，新时代员工多元的价值观与职业期望；第三，员工、团队及部门之间的协同与共享；第四，雇用关系更多元化，合同工、自由职业者及零工、人才租赁等比例增大；第五，人工智能、机器人技术及自动化等的引入”。

这些挑战的本质是对人的要求发生了变化。面对数字技术带来的变化，组织管理从关注组织成员的胜任力转到关注创造力，从要求个人服从组织转到组织与个人共生，从关注组织绩效转到兼顾人的意义，这直接导致人力资源管理领域发生了变化，这些变化集中体现在三个方面：人才生态、员工价值定位和组织价值活动。

变化一：人才生态

人才生态是指各类人才群体与其生存环境所形成的有机复合状态。我们的研究发现，“新的工作主体与多元用工形式是人才生态的显著特征”。

新的工作主体包括三部分成员：第一部分成员是60后、70后和80后员工，他们接受过工业时代的训练，具有很强的组织属性，熟练掌握传统业务工具，但对数字技术的了解较少，被称为“数字移民”。第二部分成员是85后、90后等新生代员工，拥有丰富的数字体验，被称为“数字原住民”，他们个性张扬，自我意识明确，创新能力强并以自我兴趣为导向。第三部分成员是机器人、人工智能产品等，它们部分或者全部替代了人类的工作。

多元用工形式已经逐渐成为一个基本趋势。数字经济时代，雇用关系更多元化，合同工、自由职业者及零工、人才租赁等越来越被企业所接受。组织内工作将不一定全部依赖于组织内部的全职雇员来完成，而将通过多元化的工作主体和方式来完成。

从个人的视角去看，员工负责自己的职业发展规划，在数字技术的帮助下，员工不再是局限于某一具体领域或具体组织的工作个体，他们可以跨团队、跨组织提供知识、技能和服务，甚至可以独立负责全工作流程。

人才生态的变化，还带来了一些传统人力资源系统所不具备的价值。其中一个最显著的价值就是人才生态形成人才集聚效应，尤其是在新技术领域、新产业领域，人才生态不仅有利于实现人才自身的价值，而且能产生动态的组织组合能力，使诸多人才集聚在一起，形成工作主体的互利共生关系和良性竞争关系。而人才之间的知识、技能和信息互动，有利于实现“人才再生产”和“知识再生产”。

变化二：员工价值定位

管理好员工期望值是一件很困难的事，涉及三方面如何统一的问题，这三方面分别是组织对员工的期待、员工对组织的期待、员工对自我的期待。其关键是员工价值定位，员工价值定位是指员工在对组织和自我的目标期望值与实际可能达成的期望之间的选择。在传统组织中，员工价值定位的主导者是组织，员工以组织价值为导向确定自己的价值定位。

自己的事情自己做主是新生代员工的共性特征，这导致员工价值定位和组织价值定位开始产生较大的差异。美国职业培训BetterUp团队调查了来自26个行业共2285名美国专业人士对工作意义的看法，并发布了《工作的意义和目的》报告，他们发现，90%的人宁愿少赚钱，也要做有意义的工作。类似的结果也出现在我们对新生代员工的调研中，他们把自己感觉有兴趣和有意义的工作排在首位，如果为此收入减少，他们也不会太在意。

新生代员工对组织价值的期待非常高，他们希望在一家“伟大公司”里工作，如苹果那样去创造“伟大产品”的公司。我们可以把“伟大公司”定义为企业价值，把“伟大产品”定义为工作价值，企业价值和工作价值构成员工对组织价值的定位，员工在此基础上确定自己的价值定位。

新生代员工更关注成就感和社会价值创造，更在意个人兴趣，对工作意义和使命感有更高期望。他们有宽广的视野、良好的教育背景和技术能力，能理解自己与环境、自然和可持续发展的关系，因此他们更希望兼顾工作和生命的意义，追求工作与生活的平衡，不会为了工作而工作。

变化三：组织价值活动

数字技术带来的最根本的改变是，企业价值活动从关注产品或服务转向以顾客为中心，员工、组织和顾客之间的关系被重塑，彼此之间形成协同共生关系。数字技术一方面赋能员工和组织，使其直接为顾客创造价值；另一方面也帮助企业赋能生态伙伴，共同为顾客创造新价值。组织价值活动从组织内部员工延伸到组织外部的顾客和生态伙伴。

正因为如此，今天的人力资源部门不但要承担对内为员工赋能的基本工作，还需要同时考虑“对外管理”，即成为企业战略和组织运营的伙伴，参与、选择和执行战略的外延扩展，使其延伸至顾客、伙伴端。

通过这些方式，人力资源管理从员工技能的提升扩展到战略与组织变革的推进，从人力资源自身数字化能力的打造扩展到服务组织的运营，不断推动着组织构建起数字化能力。

重塑人力资源管理的五个方向

了解挑战和变化能帮助我们厘清人力资源管理数字化重塑的方向：在数字化时代背景下，发挥组织数字化转型中人力资源管理的价值和贡献。

通过调研，我们发现，“数字经济时代，集团型企业人力资源管理数字化转型中最为重要的前三项战略性工作是：第一，提高人力资源部门战略规划水平；第二，提高组织设计水平，按照数字化运营需要设置岗位；第三，赋能员工，为员工提供高价值创造工作”。

戴维·尤里奇在1997年出版的Human Resource Champions一书中，提出了人力资源部门在组织中的四个重要角色，即战略合作伙伴、效率专家、员工支持者与变革推动者，这也是实践管理中人力资源“三支柱”模式的重要理论基础。结合企业调研结果和尤里奇的观点，我们确定了重塑人力资源管理的五个方向。

方向一：与战略管理高度契合

基于战略的要求，人力资源管理应从关注自身系统规划转向关注企业战略规划，充分理解战略并围绕战略规划预测人力资源需求、知识系统更新频率、成员活力程度与动态流动等，根据人员及其能力的实际情况做出有效的人力资源规划。也就是说，人力资源部门不仅是一个独立的职能部门，它本身也是战略构成的一部分。

在高度契合战略的维度，人力资源管理承担管理战略性人力资源的角色与管理转型和变化的角色，并因此被人们形象地比喻为“战略伙伴”和“变化的助推剂”，其核心作用是把人力资源和战略结合起来，保证组织和成员具备应变能力。正如尤里奇所言，“一个好的HR(人力资源管理者)就像一个好的CEO”。

方向二：成为组织运营与业务的伙伴

人力资源管理应更新人力资源体系的建设，承接业务需求和客户需求使人力资源体系从职能型向业务伙伴型转变。

成为组织运营与业务的伙伴，就是要求人力资源管理能够提供基于顾客、任务、活动的跨工种、跨部门、跨区域的人力匹配与组织效率提升的解决方案。在这个方向上，人力资源管理要特别关注构建跨部门、跨团队以及企业与外部伙伴之间的协同工作关系，借助“共享服务体系”整合、重组企业内部与外部价值链及流程，提升整体协同效率。在人力资源管理专业领域，需要致力于将业务逻辑和顾客逻辑贯穿于价值评价、绩效管理和员工成长之中，以打造顾客价值与业务驱动的人力资源体系。

方向三：多主体、多维度赋能

这个方向的重塑，意味着人力资源管理找到了多工作主体、多元用工方式以及适应员工新价值需求的解决方案。人力资源管理提供适合于不同主体工作的支撑系统，组建柔性组织，实施多元用工方式；为员工提供帮助，以满足他们从技能、绩效到心理上的需求。

多主体、多维度的赋能首先体现在构建多主体的“契约关系”上。《德勤2019人力资本趋势》报告显示，非传统劳动力将成为主流，如何管理这种多元生态是“契约链接”关注的重点。张瑞敏为海尔构建了一种“链群合约”机制，这种机制帮助生态链上的人和小微主体形成完全契约关系，并能不断迭代，自组织、自驱动，快速满足顾客个性化的需求。

多主体、多维度赋能还体现在对员工知识与技能的更新上。我们研究团队对此进行了调研，“我们调查了500名人力资源工作者，结果发现，员工需求度高的是弹性工作时间、协同办公软件、移动办公、心理健康咨询等。这说明员工更需要自主性、技术赋能及心理支持，这是人力资源赋能工作的核心”。问卷调查中，有关技能的调研结果也显示出员工对获得与新技术相关技能以及内心成长的迫切性。

方向四：人力资源管理自身的数字化能力

打造人力资源管理自身的数字化能力，既是人力资源管理支撑组织数字化转型的基础条件，也需要人力资源体系整体做出改变。人力资源管理自身的数字化能力的提升，需要做到以下三点：

首先要做到人力资源业务的数字化，即与员工相关的人力资源业务的在线化、自动化和智能化，打造人力资源的数字化业务场景。将数字技术应用于人才的选用育留、员工绩效管理、薪酬管理等业务模块，可以使人力资源管理更高效地服务员工和支撑公司业务发展。多工作主体、多元用工方式的企业对人力资源管理自身数字化的需求更加急迫。

其次是数字化人才决策，即运用人力资源数据分析，进行与人才相关的决策。数字化人才决策可以弥补管理者主观判断的不足，及时调整人才模型，对人才实施动态评价与管理，使其更好地支撑企业战略，由此实现良性循环。基于人力资源数据分析做出的人才决策，也有利于管理层更好地理解员工需求，评估其能力状态和价值贡献。

最后是人力资源管理专业队伍的数字化能力建设，这是对人力资源管理从业人员提出的新要求。通常来说，从业人员都具有良好的人力资源管理专业能力，但是在数字技术能力方面却往往存在“短板”，他们需要及时补充数字技术及知识，提升数字技术能力。

方向五：构建价值共享机制

人力资源管理需要围绕着“人的价值创造”构建价值共享机制，以价值驱动成长，从而实现组织的数字化转型。这是人力资源管理重塑的核心意义，更是组织数字化转型的本质特征——赋能员工、顾客、伙伴。

价值共享机制的根本在于充分发挥人的作用。在工业时代，企业价值、用户价值、员工价值、伙伴价值在某种程度上是零和博弈，但是在数字化时代，利益相关者之间不再是零和博弈，而是协同共生关系，所有成员在协同共生中共享价值。

在这种全新的关系之中，人的价值最大化成为根本动因。数字技术通过赋能人，将价值活动高效地组合在一起。员工价值的释放继续推动用户、伙伴的价值实现，企业的价值也因此得以提升。最终，生态圈内的所有成员都得到价值共享，实现共同生长、共同繁荣，生态价值得到充分发挥。

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